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揭秘凡客旗下如风达:10万元起家 招聘孝为先

揭秘凡客旗下如风达:10万元起家 招聘孝为先

凡客副总裁、如风达总经理李红义

导语:快递作为电商行业非常重要的板块,一直在电商发展过程中扮演着非常重要的角色。这个行业背后有很多辛酸,也有很多兴奋,每天快递员在中国大街小巷穿梭,无论刮风下雨,在闪现忙碌的身影。作为我们身边既熟悉又陌生的群体,快递行业也有自己的“电商之道”。

12月20日消息,凡客CEO陈年推出的“老人做新事”成功案例吸引了外界对李红义的注意,作为凡客核心成员之一,如风达总经理,李红义10万元起家,短短3年时间搭建起了一个3000人的快递队伍,并快速成为快递行业的标杆。李红义和他背后的如风达有着不一般的故事。

一直处于幕后的李红义近日走向台前,向人们讲述了一个外界不了解的世界。在李红义的如风达,更强调的是军事化管理,强调的是执行,如风达制定了一套“天条”,包括货款处置、对客户的态度,一旦违规就是零容忍,员工会立马扫地出门。

另一方面,李红义强调给员工关怀,会经常下分站请员工一起吃饭谈心,同时给发展空间,并对员工进行培训,每次会议会有专门摄像机录下视频传达到各个分站学习。或许军事化的管理+给员工希望是李红义如风达成功的关键。

招聘孝为先 违反“天条”将被扫地出门

作为快递行业,对员工学历要求并不高,如风达也一样,很多员工仅仅只有初中水平。如风达考核人员有一个原则,那就是员工在家要有孝心,要有好人品。如果不孝顺就进不了如风达。

李红义说,如果在家对父母孝顺,基本上这个人不会有太大问题,如果连父母都不孝顺就会出现很多种可能性。一旦有人举报内部员工对父母不好,并且情况属实,这样的员工就会马上被开除。“快递行业最主要的就是人品,这个行业每天收款都收上万,进公司不是一个好人品,货品就很危险。”

实际上,李红义对员工人品有刻骨铭心的记忆。08年李红义主管凡客物流,由于过于对手下人信任,忽略对人品格考察,导致重大失误,当时,凡客上海仓库监守自盗,损失巨大,陈年一怒之下将李红义贬去负责快递业务。而快递业务当时仅仅是凡客物流的小部门,只有几十号人。

李红义是跟随陈年多年的卓越老部下,也是凡客核心初创成员之一,这对李红义来说无疑是巨大打击。李红义坦言,陈总是公司老板,肯定也要惩罚分明,但没想后果那么严重。10万元启动资金下,李红义带着如风达艰难起步。好在血泪史如今变成了光荣史,李红义也成为陈年“老人做新事”成功案例。

有了这样一层记忆,李红义对员工人品的考察自然严格。在管理中,如风达还制定了“天条”,这些天条包括货款处置、对客户的态度,一旦违反员工会立即清除出快递队伍,甚至整个站点会被“一窝端”。李红义称,对待违反天条的事情不能有任何含糊,比如说今天原谅这个人,明天那个人又该犯了,必须有一些标准才能保证整个公司服务提升。

给员工成长空间 还一个买房梦

当大城市的白领被高房价压迫得喘不过气来的时候,如风达也给了快递员相同的梦想,不同的地方在于,快递员是在自己所在城市购买。如风达这边员工计件算钱,大家送得多就挣得多,比如说高的时候也有五六千。一般时候也有三四千,这在同行中处于中上水平。

李红义说,最近跟一个高管聊天,对方告知自己,一个配送员说就指望在如风达买房子,这并非玩笑话。打一个比方,这个快递员是石家庄某一个县的,一个月在北京挣五六千,几年后完全可以在那边买一个房子。如风达很多员工都是出来打工的,最终都是要回去。

目前如风达80%员工都是快递员,办公室人员占到15%。李红义每天更多的时间是跟各个部门和凡客沟通,按照他的话说,基本是抓抓大事情,抓抓小事情。当然,还会不定期去各个分站找下面的员工吃饭喝酒,联络一下大家的感情。

管理3000人的队伍很难。李红义坦言,“快递行业是一个高风险的行业,每天大家骑着电动车外面跑很危险,各带各的货,不到一小时人都不见了,你也看不到他在哪里,这个是最难管理的。因为每天都看不到人,我经常提心吊胆的。”

为此,如风达给所有员工上保险,甚至有点还夸张的上两份。在定公司愿景时口号是给员工发展,李红义说,目前如风达70%的管理层都是从最底层一步一步做起来,只要干得好,甚至可以获得破格提升。

此外,如风达还建立了一个11233的弹性制度,要求每一个区域总监必须对所有站点站长进行一对一沟通,比如一个总监辖区有50个站点,就必须跟50个员工沟通,站长则和快递员沟通。这种沟通的方式在于排解员工心理压力问题。

比如有用户试衣服试半个小时,快递员得等在门外,那半个小时都是煎熬,因为还有很多货品等着送出去,再比如有用户订很便宜的东西还主动要求退货。腾讯科技曾亲身体验过送货历程,一个女用户在网上订阅了5块钱的货品,最后还要求退货,当时特别感到无语。

所以快递员心态也需要重点梳理,不然稍微急躁一点的快递员肯定无法长期忍受这种处境,更何况还要对用户笑脸相迎。面对这种情况,李红义的解决办法就是培训,说面对这种情况时如何调节。如风达有很多级培训,对配送员培训,站长培训、主管培训,这些负责培训的人就是如风达的“政委”,不断给大家做思想工作。“实际上我们这方面的培训成本很高。”

以下是对话如风达总裁李红义实录:

腾讯科技:在此前凡客风波中,凡客CEO陈年对您赞赏有加,说您当初创办如风达的时候启动资金仅仅只有10万,甚至到第三个月发不出工资,是拿着自己的钱顶上去的,能否说一说当时如风达初创的情况吗?

李红义:陈总在办凡客诚品时我也是最早加入的一批员工,是核心成员之一,也是副总裁,基本上整个物流都是我在做,包括库房、整个合作第三方,外面所有的快递公司,自己配送业务。

2008年时在工作当中出现一些失误,因为公司发展得也快,做错事肯定要承担责任,陈总说你就做里面的一块吧。因为以前配送是我负责物流业务中一个部门,也就四五十个人,公司给你10万块钱,你就把这个部门拿走,你就自己先创业去吧。

腾讯科技:您本来是管凡客的仓库,但后来因为手底下的人犯错,被调去做如风达,当时心里平衡吗,怎么度过的那段时间,对陈总的“让老人做新事”有何看法。如今血泪史变成了光荣史,现在的感悟又是什么?如果有一天陈总对您再次调整,您又改如何面对?

李红义:有一些事情自己很清楚,在发展的过程当中肯定是有错必究,陈总作为公司的老大,肯定是惩罚得分明,我管理的话我也是这样,所以后果也是想到了,但是还没有想到那么严重,所以当时也没有反驳,就做了如风达。

腾讯科技:您当时心态能平和吗?

李红义:以前我们就在一个公司,有老人做新事,当时也有委屈或其他想法,因为当时负责的面很大,但负责如风达仅仅是一小块业务,我好像记得很清楚,从哪里跌倒从哪里爬起嘛,这个东西也没有什么。

再一个我做配送这块有基础,刚到北京接触的就是做配送。我到北京时是在卓越上班,卓越配送是我们重建的。也就是说折腾了八九年又转了一个圈,又回到起点.现在想一想老人做新事,如果把这一块做好,因为看的面不一样,以前你是负责一个整体的,再从一点做的话,能把它做透做行的话,实际对自己的提升还会更快。

自己并非一言堂 但强调执行力

腾讯科技:我听说如风达有一套很军事化管理,每一次开会都用摄像机拍下来,然后把会议内容传达给各站点学习,这个模式跟凡客总部肯定不一样,为什么是这样一种模式呢?感觉毛泽东思想贯彻得很透彻。

李红义:这个行业不同于凡客或其他公司,它分布的面特别广,比如说员工站点在全国各地分布,和总部接触得很少,只有通过这种宣传方式才能让员工第一时间理解公司文化和公司需要做的一些事,一些不好案例还可以让大家需要吸取教训。全国站点在同一时间点都可以知道公司每天在做什么。

腾讯科技:听说你们在成本控制方面和其他公司做得不一样,比如哪次经济形式不好,你们要控制成本了,您就会直接说今天我们快递直接一单降一块钱,下面很多人就拍手说拥护您的决定,这个环节好像商量的成分比较少?

李红义:我也不是一言堂,每定一项制度有有一定的规矩,很多实际上说到底是执行力,如风达员工执行力特别强,因为这个行业必须要执行力很强,不然的话全国这么大怎么去管。快递行业要求的就是一种执行力,要求这种执行力我想要比其他的一些。

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发布时间:2011-12-20 23:00:43,标签:凡客 如风达