在大家还在拨号上网的“远古时期”，由于网速的限制，页面开发者都喜欢把网页里面的图片字节数控制的非常小，往往在一个图片文件夹里散落着n多的小碎图。随着网络技术的发展，网速的提升，大家越来越重视页面的加载速度，页面效率问题，过去的那些小图便成为了前端开发者的眼中钉，因为每加载一张图片都会产生一次浏览器请求数，发起的请求数越多那么页面加载的速度也越慢。还有当页面加载时，图片一个个的零星显示，鼠标经过时候背景闪白等也都是我们不能忍受的。于是乎将页面中的背景图整合到一起，利用“background-image”，“background- repeat”，“background-position”的组合进行背景定位的技术被广泛使用与了页面构建中，这就是CSS Sprites。当然CSS Sprites技术也存在着维护不便，内存占用大等等的缺点。

好了，如果我只说这些，那么这篇文章就有点太水了。前面那些只是对CSS Sprites技术的一个普及。作为一个开发者我们应该对它有一个更全面的认识，挖掘深度内容，这样才能有利于我们效率开发，团队协作。

头疼的多人拼图游戏

使用CSS Sprites，就好像玩拼图游戏一样。一张白画布，那么多图怎么放到里面去才会完美？这是个让人纠结的事。而且在实际在工作场景中，我们面临着项目开发时间紧张，UI设计图要分期提供，多人协同开发一个项目等等问题。这些问题非常容易让我们在大项目中迷失，造成CSS拼图混乱，维护及其困难的情况。

定好规则，其实拼图也挺好玩的

先期的准备工作

应对一个项目后期维护成本大的问题，我们最好的解决方案就是在开始前制定一系列的规范来限制问题的产品。好的开始是成功的一半。对于CSS Sprites，在项目开始前，我们要充分认识一个产品，同UI设计师做好良好的沟通，对我们未来组成我们Sprites图的各个元素有个大体的概念，比如我们的背景拼图可能包括什么。

一个好的Sprite画布是必须的

网页设计里面，Grid系统是必不可少的，好的Grid能解决我们很多排版问题。Grid系统同样适用于CSS Sprites。我们需要创建好一个优秀的画板，剩下的工作就是将元素合理的置于画板中了。

这张是我准备的一张CSS Sprites画布，我们将在这个PSD里面组合项目中的图片。

这张画布是由20px*20px像素的格子组成。这个格子基本上由项目决定的，当我们同UI设计师沟通了解这个项目最多的为16px*16px 图标时。我们就可以采用这种Grid尺寸为画布了。

Sprites画布有了，接下来就是对图标进行分组了

对于信息的归纳总结、分类是一个有意思的事情。就拿图标来说，我们就可以根据图标功能，尺寸等等作为信息维度进行归纳。其实无论怎么归纳，都是可以的，只是记得我们以一个方向作为标准就可以了。

下图是根据微博站外某组件完成的CSS Sprites

根据设计，我们了解在这个页面，需要将图片元素根据功能分为4个维度，即微博品牌展示元素、提交按钮、操作类小按钮、提示类ICON。于是我将画布X轴坐标方向每5个格（其实完全可以10个格或者更多）划分为一个区域，每个这样一个区域的Y轴方向不再划分区域，这样做的目的是为了以后增加图标的扩展性。于是我们可以非常快速得到一个图标的坐标了。比如不可用的灰色的分享按钮 X坐标=5*20px=100px Y坐标=7*20px=140px; 那么我们就取得了这个图标的位置即background-position: -100px -140px。如果抽象成为公式的话，我们设置一个单元格的宽度为变量n。X坐标值Gx,Y坐标值Gy。那么画布中的元素css背景即为：background-position:-Gx*npx –Gy*npx 了。

现在图有了，怎么取图也是关键

因为图片尽可能的被整合到一张拼图，所以我们需要在页面使用图片的位置使用空标签定位的方式将拼图所需展现的部分展示到页面中。

<span class=”iconA”></span>

.iconA { display:inline-block; height:16px; width:16px; background:url(icons.png) -20px -20px no-repeat }

项目出现二期需求了，需要增加图标？

需求总是不能控制，我们要尽可能的为未来增加图片做好打算。在刚才的例子的项目里后期产品需要增加图标，于是：

我们可以继续在对应的图区内增加对应的图标。但是这个例子同样暴露了一个缺陷，如果新增一个按钮区域大于5n(100px)，我们的图区不足以承载。这时候我们可以同产品，设计师沟通协调，商议是否可以取消过大的按钮设计。如果需求一定，那我们只能沿着X轴方向继续扩展画布。不过，我们也需要注意无限的放大一张画布，同样会造成对页面效率的影响。

及时的制定好规范，记录好修改日志

可能在项目的初期，我们还来不及制定合图的具体规范，在项目中我们会遇到各种各样的问题。及时的总结，维护整张CSS拼图，在拼图的PSD或者PNG（使用Fireworks）做好注释，方便他人开发。拼合好的图片提交到svn时也写明log内容，这样便日后查询。

我们最终的目的

其实CSS Sprites经过了那么多年的演变，前端开发者不断的优化，都是为了提升页面效率，提升团队开发效率，减少开发维护成本而努力。配合最近非常流行的将CSS动态语言化（如SASS LESS等），增加入变量， 继承， 运算， 函数等。CSS Sprites会变的更好玩，会减少更多的开发维护成本。甚至我们在“面向对象”的模块开发方式中，还可以使用一个类的的同一个backgroud-position：（x y）值，在不同的页面通过引用不同的图片（background属性）实现将一个页面内图片请求量进一步减少的目的。随着高级浏览器的普及我们还可以多使用CSS3属性，减少渐变背景图的使用，将纯色ICON制作成字体取代拼图等我们能更大程度上减少图片的使用量。这篇文章只是抛砖引玉。实际上还有很多关于CSS Sprites的方法，还有众多的拼图生成工具。

说了那么多，我们如果在日常的开发中，只要我们多注意总结，敢于创新，敢于制定规范，那么再小的事也能干的很漂亮，对于CSS Sprites的优化就是这么一个例子，你说不是么？

　　推荐给所有产品经理和用户体验设计师：需要用文字来解释的交互不是好交互；自然往往和人的本性相关的；产品经理在面对一个复杂问题时，需要有一种符合“自然”原则的建模方法，来通过产品结构模块以及模块之间的联系来映射和解决问题。

　　个人对用户体验的目标是，做到“自然”。举几个例子：

　　我观察3岁的小孩用iphone很容易上手

　　比如，iPhone 的开锁，小孩甚至不用学就会用。因为触摸是人的天性，同时 iPhone 通过箭头图标，向右滑动的文字条（小孩看不懂文字），来暗示手指触摸向右滑动来解锁。自然和人的天性是一致的。大人因为成年后受污染较多，反而不一定立即学会 iphone 解锁，可能需要看文字解释来理解。所以不识字的小孩可能比老年人更快学会使用 iPhone。需要用文字来解释的交互不是好交互。

　　Apple在“自然”体验上做了很多尝试

　　比如，通常PC下的“文件夹”（甚至“文件”）是不太自然的电脑概念，被从iOS里面取消（文件只有和能解释它的应用关联才有意义）。MacOS尝试改变触控板的传统滚动方向，将手指滑动改为和内容一致的方向，并称之为“自然”模式，即，以前的触控板的滑动方向是“不自然”的。这样的改变很需要勇气，但也许Apple觉得长远来看更自然的模式才更有生命力，哪怕暂时会改变用户习惯而让用户不适应。

　　自然往往和人的本性相关

　　微信的摇一摇是个以“自然”为目标的设计。“抓握”，“摇晃”，是人在远古时代没有工具时必须具备的本能。手机提供了激发人类这项远古本能的条件。设计“摇一摇”时，目标是和人的“自然”或者说“本能”动作体验做到一致。摇一摇的体验包括：动作 - 摇动；视觉 - 屏幕裂开并合上来响应动作； 听觉：有吸引力（男性是来福枪，女性是铃铛）的声音来响应动作；结果 - 从屏幕中央滑下的一张名片。整个界面没有菜单和按钮。但几乎没有比它更简单的交互体验了。感谢手机，让远古时代人们通过投掷石头来“连接”到其他人，进化到摇动手机来虚拟地“连接”人。

　　摇一摇上线后，很快就达到每天一亿次以上的摇一摇使用次数。“简单而自然”的体验人人都会用，并且因为“自然”，而“自然而然”地去用它。它也没有高端和低端人群之分。摇一摇给我们的最大启示是，一种通过肢体而非鼠标（甚至触屏）来完成的交互，也许代表了未来移动设备的交互方向（Bump 在这方面做得更早）。（顺便说下，经常有人说微信摇一摇是学 line 的，事实上，我们做摇一摇的时候，还不知道有 line 这个软件。考据一个应用"抄袭"了谁，除了获得心理安慰之外，并不能提升自身的能力）

　　Pony三年前曾经送给很多人一本书，《don't make me think》，光从字面理解，也是这个意思。自然的体验是不需要用户去思考的。我个人也欣赏原研哉等设计师的设计理念，设计应当挖掘人的本原的体验倾向。

　　“自然”并不只是在交互等体验上体现，更是一种思维方式。程序员都知道面向对象的方法的核心是更“自然”的对复杂事物的建模方法，“分类”是其核心之一。同样地，产品经理在面对一个复杂问题时，需要有一种符合“自然”原则的建模方法，来通过产品结构模块以及模块之间的联系来映射和解决问题。没有开发训练的人同样可以建立“自然”思维方式，事实上，“分类”是人类模式化和识别外部世界的本能方式，如果有意识地对任何问题都从“分类是否合理”的角度来考察，时间长了，会建立起直觉式的分类感觉，而避免形成“大杂烩”式的结果。而对任何一个界面和交互，同样可以用“don't make me think”或者“是否自然到人人都能自然而然地使用”来反复思考。

　　比如，我们会鼓励每个界面尽可能有且只有一个突出的按钮作为用户不用思考就默认去点的操作点。当思考过一千个界面的交互后，对哪些交互是自然的哪些是不自然的就会很容易判断到。即便对于司空见惯的体验点，加以反思也会发现改进余地，比如，对一个列表，需要显示总的条目数吗（比如通讯录有多少人，用户需要这个数字吗）？一个进度条，需要显示百分比吗？数字对用户是自然能接受的反馈吗？

　　“自然”可能容易导致玄学，因此这里想强调的是，“自然”的思维方式一般是需要长期的非常理性的训练才能获得，而不是突然幻想自己获得了一种使用“自然原则”的能力。记得知乎上有个问题问“乔布斯为什么能凭直觉知道该怎么做”。我认为没有任何人有天生的可重复的直觉来立即成为一个领域的专业人员。比如，对于复杂事物，如何“抽象”为一个简单模型，是需要大量案例锻炼的。但是，如果经过一万小时的有意识的朝某个方向的训练（比如对“自然”的反复思考和实际工作练习），并且是极为理性的思维和实践训练，是可以获得一些直觉的。大量的理性训练有助于形成一种对同类事物的识别模式，这种模式形成直觉。比如大部分中国人其实是没有经受过“简单是美”的训练的，表现在现实中，很多人其实是很难接受一套极简主义的装修风格的居室的。只有当对“极简”有反复体验和思考，才能将“简单是美”变成骨子里的审美观，并体现在设计中。

　　简单和自然是什么关系？简单为什么就美了？留给你去想。

商业模式可能是网络上讨论得最多、理解得最少的一个内容。有关网络是如何改变传统商业模式的讨论很多，但是对它的含义却很少能有清晰的表达。

从最基本的方面讲，一个商业模式是运行一个公司的方法;通过该模式的运作，一个公司能维持自己的生存，就是说，能有收益。商业模式意味着一个公司是如何通过在价值链中定位自己，从而获得收益的。

一些模式相当简单：公司供应产品或服务，并将他们卖给客户。如果一切顺利，盈利就是销售收入超过运营成本的部分，公司也因此获利。而有一些模式则更加错综复杂些。广播即是一个例子。广播和电视节目通过电波传输，都是免费发送给拥有接收器的任何人，自上半个世纪一直如此。广播公司则是由发行人，内容供应商，广告商(及其代理)，听众或者观众这样一个复杂网络的一环。一开始，谁赚钱，赚多少钱并不是很清楚。这个问题的底线往往依赖于许多竞争因素。

电子商务将为商业模式增加许多新的种类，这点毋庸置疑。但是，网络上更多还是重用经过检验而可靠的模式。拍卖就是最好的例子。作为古老的代理形式之一，拍卖已经在世界范围内广为使用，以确定以下物品的价格：农产品，金融产品，一些唯一的产品像高品质的艺术品或者古玩。网络使拍卖模式变得非常流行，并且在网络上，使它的应用扩展到了更大范围的物品和服务中。

人们用很多形式对商业模式下定义，做分类。以下，我就多年来网上的观察，尝试给出一个全面而可靠的分类形式。以下列出的分类形式并非权威或者绝对的。由于网络商业模式仍然在进化。我们可以期待将来出现新的和有趣的变化。

基本的商业模式分类见下面的表中列出：

代理模式 (Brokerage)

广告模式 (Advertising)

信息中介 (Infomediary)

商户模式 (Merchant)

厂家直销 (Direct Manufacturer)

会员营销 (Affiliate)

社区形式 (Community)

订阅模式 (Subscription)

效用模式 (Untility)

人们通过各种各样的方法实践以上模式，如同以下列举的例子。再者，一家公司出于网上营销的全局策略，往往会综合多种不同的商业模式。例如，内容驱动的商业，往往将广告和订阅模式揉在一块。

近来，商业模式以拥有专利保护的知识产权形式出现，更加获得人们的重视。事实上，商业模式(或者更通俗的说“经营方式”)在专利法律的保护下，变得越来越没落。大量和电子商务相关的商业方法专利 仍然获得授权保护。但对于新颖的商业模式却未必是清晰的。其中一些广为人知的专利，可能在法庭上将会面临质疑。

模式类型:详细描述:

代理模式

代理商是市场的缔造者：他们把买方和卖方撮合在一起，并且推动交易行为 。交易的双方可以是企业-企业，企业-消费者，或消费者-消费者市场。代理从他撮合成功的每项交易中收取一定的费用。佣金的计算方式因人而异。代理模式常见以下样例类型：

市场交换(Market Exchange)：提供涉及交易的全面服务环节，从市场评估到价格谈判及合同执行。交易中心或独立运营，或由多家企业联营。这是在B2B市场中不断被应用的通用模式。 好的例子如MetalSite ，ChemConnect’s World Chemical Exchange。在此交换模 型中，典型地，代理向卖方收取基于销售额的一个交易费用。价格机制可以是一个简单的出价/购买(offer/buy)，出价/协议购买(offer /negotiated buy)， 或者是一个拍卖的出价/投标的处理方法(auction offer/bid approach)。[Orbitz,ChemConnect]

买/卖履行(Buy/Sell Fulfillment)-这可以是一个在线的金融代理，类似 于eTrade用户发出买和卖订单，进行金融设备的交易。同样地，旅游代理也符合这个种类。在这种模式中，代理向买方和/或卖方收取交易费用。有些模式基于规 模经营，用很低的费用就可以发送出最好的交易价格，[CarsDirect, Respond.com]

需求搜集系统(Demand Collection System)-它的专利名叫“报出你的价”，其模式由Priceline.com公司首创。预期的购买者为某一商品或服务报出最终价格，代理则为他寻求相应的卖家。在某些模式中，代理收取的费用是报价和成交价之间的差额，或者是一个处理费用。通常，这种模式的目标定位于一些高档的物品，如 汽车，或飞机票等。[Priceline.com]

拍卖代理(Auction Broker)-为卖方(个人或商家)处理拍卖的站点。以一个最低点为基础， 卖方从购买者那里获得最高投标金额。拍卖根据报价和出价规则的不同而有所不同。[eBay]

交易代理(Transaction Broker)-为买卖双方解决交易问题，提供第三方安全支付机制。[PayPal,Escrow.com]

批发商(Distributor)-仅维护一个分类目录，将大量的产品生产商和零售买家撮合在一块。代理商方便了特许代理商和他们贸易伙伴的商务交易。对于购买者，可以使他们更快地进行市场交易，更快地获取批量，同时，降低获取成本。为购买者提供来自于最好的分销商的报价、显示 特定购买者的价格、交易时间，并推荐次分销商–使交易更加有效。对于分销商，通过报价、订单处理、跟踪订单状态，使分销商更快地适应变化，减少劳动力， 从而降低销售成本。

搜索代理(Search Agent)–使用一个代理(如，一个智能软件或”机器人” )，为购买者指定的一项商品或服务搜索出最好的价格，或者努力定位发现信息。一个工作代理，够扮演一个搜索代理人，为求职者寻找工作，或为招聘者列出的职位寻找 合适的求职者。

虚拟市场(Virtual Marketplace)-招待许多商家的站点。典型地，商场收取初建费、每月列表 费和/或每次的交易费。如果虚拟商场具有一个一般化的门户入口，那么它就能被非常有效地实现。更加复杂的商场，将提供自动交易服务和关联市场机会的服务。 [zShops and Merchant Services at Amazon.com]

广告模式
网络广告模式，拓展了传统的广告媒体。此刻的传播商通常是一个网站，在提供的内容(常常但并非必须是免费的)和服务(像邮件，即时通讯，博客)时， 常加入些条幅广告信息。这些条幅广告可能是这个传播商的主要或者唯一的收入来源。传播商可能是内容的创建者或者内容的发行人。只有当浏览量非常大或者高度专业化时，广告模式才能正常运作。

门户(Portal)-通常指能够找到各类内容或者服务的搜索引擎。大量的访问流量让广告有利可图，而且要求网站的服务更多样化。个性化门户，允许用户定制其界面和内容。而细分门户则精心培育明确的用户群。分为一般化、个性化和专业化三类门户网站。[Yahoo!]

分类表(Classifieds)-是一个想要买卖的项目清单列表，典型地，这种模式是由本地新闻内容提供商运行的。价格可以指明，也可以不指明。无论交易是否成功，清单列表费用都是要收取的。[Monster.com, Craigslist,Match.com]

用户注册(User Registration) –内容驱动的网站，免费访问，但要求访客注册并提供相应信息。注册用户需允许，系统追踪用户的访问习惯，而后得出的数据可能给精准广告活动带来潜在的价值。 [NYTimes]

基于查询的付费(Query-based Paid Placement)-出售有利的链接位置(如需赞助的链接)或者基于用户查询的具体搜索项的广告，例如Overture的商标“按效果付费”的模式。[Google,Overture]

上下文广告/行为营销(Contextual Advertising / Behavioral Marketing)-免费软件的开发者，将广告和他们的产品绑定在一起。例如，自动化认证和填表的浏览器插件，也有在用户上网时出现的广告链接或者弹出窗口。上下文广告能够基于个人用户的上网活动，投放精准广告。

内容定向广告(Content-Targeted Advertising)-Google首创的广告形式，将搜索关键字广告的精准度拓展至网络的其他领域。Google首先确定每个网页的主题，之后一旦用户访问该页，该服务则自动弹出相关的广告信息。[Google]

引导广告(Intromercials)-用户访问需要的信息前，先观赏网站首页的动画全屏广告。[CBS MarketWatch]

强制广告(Ultramercials)-交互性的在线广告，要求用户定期响应，以保证通过信息验证，继续访问所需信息。[Salon in cooperation with Mercedes-Benz]

信息中转模式消费者的个人信息和消费习惯的数据是很有价值的，尤其是那些经过细致分析的并用于目标市场营销的信息。在消费者考虑一次采购的时候，独立收集的关于生产商和他们产品的数据，对于他们是非常有用的 。有些公司定位就是类似信息中介(信息媒介)，辅助买家或者卖家了解当前的市场状况。

广告网络(Advertising Networks)-添加条幅广告到会员网站的网络，让广告商能够展开大型的市场运作。广告网络手机来自用户的数据嘻嘻，以辅助分析市场营销的效果。[DoubleClick]

观众监测服务(Audience Measurement Services)-在线观众调查研究机构[Nielsen//Netratings]

激励营销(Incentive Marketing)-就是”为注意力而付费”模式，就是对观看内容和完成表单填充，或参加比赛，或经常观看弹出式广告的浏览者付费。注意力市场方法对于具有复杂的产品信息的公司特别有吸引力，如果不采取这种方式，可能会发现很 难吸引消费者的兴趣。这个概念是由 CyberGold提出的，它的”挣钱和花费团体”，把对基于注意力市场方法的广告者以及希望节省的消费者聚集到一块儿。 [Coolsavings，Netcentives或者 MyPoints]

中介代理(Metamediary)-一个把购买者和在线商家撮合在一起的代理公司，同时提供交易服务，如金融结算和质量保证等。它是一个虚拟商场，但同时， 它又处理交易，跟踪订单，提供开账单和催收费用的服务。这种中介，通过确保 提供令人满意的商家，来维护消费者利益。该代理公司收取商家的的初建费，并对每笔交易收取一定的费用。希望能看见更多的虚拟商场朝这个方向发展。[Edmunds]

商户模式

产品和服务的批发和零售商家。销售可能基于价目单或者拍卖形式完成。

虚拟商户(Virtual Merchant)-一个仅通过Web进行操作的公司，提供传统的或web上的商品或服务。销售的方法可以是列表价格或拍卖。Facetime是一个很好的例子，它是一个服务商，它称自己为一个”应用服务提供者”。它为电子商务站点提供生动灵活的客户支持。[Amazon.com]

目录商户(Catalog Merchant)-是把邮购订单迁移到网络订单上的公司。基于网络的清单，提供邮件下单业务。夹杂了邮件，电话和在线下单;[Lands' End]

鼠标加水泥(Click and Mortar)-以网店的形式，基于传统的转头加水泥的思想建立的零售模式;[Barnes & Noble]

比特商户(Bit Vendor)-确实买卖的是数据类的产品和服务的商户，以纯粹的形式，通过网络完成销售和分销。[Apple iTunes Music Store]

生产厂商直销模式
这种模式被预言为最能体现Web的强大力量，它使厂商直接接触消费者，因此 压缩了分销渠道(省去了批发商和零售商)。厂商模式是基于效率的(节约成本，从而可以降低消费者的负担，当然，也可以不降低)，能提高客户服务水平， 更好地理解客户喜好。容易腐烂的产品将会从快速销售中受益，如鲜花(如，Flowerbud)，通过省去中介，也将会使消费者受益。这种模式会和厂商已经建立起 来的供应链具有潜在的渠道冲突。[如，Intel,Apple] [Dell Computer]

采购(Purchase)-即产品的销售，其归属权该过程中转移给买家

租赁(Lease)-以交换租金，买家获得协议中约定的条件下使用该产品的权利。产品在租赁期满或者租赁协议默认的时限内返还给卖主。其中的类协议可能包含此次租赁购买的到期时间。

授权许可(License)-产品的销售依据合同使用条款，买家仅获得转移的使用权。所有权仍为生产商所有(像软件授权形式)

整合的品牌内容(Brand Integrated Content)-和赞助内容的方式相反(广告模式)，品牌整合内容是由生产商创造，仅用于产品更替的基础信息。

会员模式

这是和一般化的门户入口模式相反的模式，它寻求对某一站点有一个高浏览量。在会员模式中，人们无论在哪儿上网冲浪，该模式都会为他们提供购买机会 。对于会员站点，它会提供金钱上的激励机制(以折扣的形式)。会员站点提供 “购买点-点击进入”商家。如果会员站点没有产生销售，它对于商家来说就没有产生任何成本。会员模式对于Web来说是相当便利的，这也是它为什么流行的原 因。 存在变化的因素主要包括：标题广告的变换、每次点击付钱，及利润共享程序。会约束会员模式扩散的潜在的问题是Amazon.com被授予了这种模式的一个 较广范 围的专利。[Barnes & Noble, Amazon.com]

广告交换(Banner Exchange)-会员网站网络内部的广告投放交易

每点击付费(Pay-per-click)-网站为每个有效的用户点击付费

收益共享(Revenue Sharing)-提供一定百分比的销售佣金，基于一起后续购买行为的用户点击

社区模式

社区模式的发展主要依赖用户忠诚。用户投入了较高的时间和情感在里面。收益则往往来自于副产品和服务的销售或者无偿的捐助;再或者收入通过绑定文字广告或者订阅费的付费服务。互联网天然的适合社区商务模式的发展并且当前其中较为流行的开发领域，是社会化网络的兴起。

开源软件(Open Source)-通过全球性的程序员社区，彼此开放并共享源码，协作开发的软件。和一般付费的授权代码不同，开源代码主要通过相关服务获得收入像系统整合，产品支持，指南和用户文档。[Red Hat]

开放内容(Open Content)-基于全球性的内容提供志愿者开发，并完全公开内容的访问。[Wikipedia]

公共广播(Public Broadcasting)-用户支持的模式通常应用在非营利性质的广播电视，并已拓展至网络。该社区的用户，主要以志愿捐献的形式支持网站运作。[The Classical Station(WCPE.org)]

社会化网络服务(Social Networking Services)-此类网站为个人提供一套，基于共同的兴趣(职业，爱好，经历)联系其他人的方式;社会化网络服务能够为内容广告和佣金订阅服务提供良好的机会。[Flickr, Friendster,Orkut]

订阅模式

这种模型的用户要为访问该站点付费。高附加值的内容是最基本的要求。( 如：Wall St. Journal,Consumer Reports)。一般的新闻内容，已被证明不适合用订阅模型。1999年由Jupiter Communications组织的一项调查报告显示，46%的Internet用户不希望付费看Web上的内容。某些公司只为订阅者提供免费内容和付费内容。

内容服务(Content Services)-提供文字，音频或者视频内容给那些付费的订阅用户，该费用主要用于获得该服务的使用权。[Listen.com, Netflix]

个人与个人的网络服务(Person-to-Person Networking Services)-作为用户提交的信息的发布的一条渠道，例如个人搜索过去的校友。[Classmates]

信托服务(Trust Services)-会员模式下的组织，每位会员严格遵守明确的规范，并支付订阅费。[Truste]

网络服务商(Internet Services Providers)-提供每月订制的上网和相关服务。[America Online]

效用模式

效用或者需求模式，采用定量的使用或者随用随付的方式。与订阅服务不同，定量服务基于实际的使用率付费。通常来说，定量付费一直应用在必须的服务(例如水电，长途电话服务)。世界上某些地方的网络服务商(ISP)即是基于效用运作，向客户收取每分钟的接入费用，这和美国常见的订阅模式大不相同。

定量使用(Metered Usage)-测算用户使用服务的情况，再发账单

定量订阅(Metered Subscriptions)-允许订阅者购买一定量的内容访问权(如页面访问数)

我无意中在旧金山机场遇见一个团队。正当我在飞机上用笔记本电脑打开Stackblaze时，那两个家伙就在我后面，James Cunningham和Colin Hayhurst，他们正在把YC interview中会问到的一些典型问题放进一个很可爱的应用程序。

你也可以点击这里来试试这些问题，和那些YC候选人一起受下“折磨”吧。

聊到他们做的这款应用，Colin告诉我，他从YC的官网上，还有过去参加过YC?interview的人发布的各种帖子里挑选出那些问题，而James在一个小时里写好了app程序，它能在StackBlaze运行，这是必须的。在此之前Francis Dierick也做了一个类似的iPhone应用只是为了练习自己在评审中的表现。

在这个app应用里，你有15秒的时间来回答每个问题，还能得到一些小提示比如说“别拐弯抹角来答”，还有“假设你正在和人谈话，这不是单方面的陈述”。当你回答完毕然后单击返回就会得到另一个问题。而如果你没有回答出问题，屏幕就会出现Paul Graham的头像，还附带着一脸悲伤地告诉你没有通过测验……

为了帮助你通过interview，我们还下载了一些YC的评审人可能会问到的问题。巧合的是，有相当一部分都是媒体提到过的关于创业公司的问题，所以这个列表应该还有点作用。

以下就是问题列表（不是按提问顺序来排的）。大家可以在评论里留下你们的建议。

典型的YC Interview问答：

你正在致力于做什么工作？

你是否筹集到了资金？

你尝试用哪些方法来吸引新用户？

你最害怕什么样的竞争？

你身上出现过的最糟糕的事情是什么？

你是否愿意通过合并重新成立一家美国公司？

你做过的让你最印象深刻的事情是什么？

描述一下你所选择的这个领域？

你为什么选择这个idea来进行创业？

你觉得有必要留下那些不情愿的用户么？

你会招聘什么样的人，或者说你希望什么样的人能够加入你的团队？

你目前遇到什么问题或者障碍？

你认为什么样的人才能充当“老板”这个职位？

你的产品下一步计划是什么？

你认为你将会遇到什么样的困难，你又会怎么去克服？

你正在做的这件事需要哪些人知道？

详细描述一下你的产品该如何使用？

下一步你会做什么？

什么事情是你明白的但其他人却不懂？

你认为新用户从哪获得？

你需要一个多大的机会来实现创业？

从现在起六个月内，你认为自己一定会面临的最重大问题是什么？

说说你身上发生过的最有趣的事情？

告诉我们你做过的让人大吃一惊的事情？

你的竞争对手都有哪些？

你的工作有什么新的进展吗？

你现在拥有多少用户？

为什么没有人做你正在做的这件事？

你认为用户最想要的是什么？

你的资金消耗率是多少？

你从哪些渠道来获得用户的反馈？

你有多少领域知识？

确切来说，是什么使你做出不同的选择？

现在的汇率是多少？

你破解过什么系统？

你会使用你的产品吗？

顾客/用户怎么来发现你以及你的产品？

你的团队怎么保持凝聚力？

你通过什么途径获取资源？

你的分销策略是什么？

什么样的用户行为会让你感到惊讶？

你会最先选择做项目中的哪个部分？

别人会给你带来哪些方面的阻力，你又会怎么克服？

你了解用户的需求吗？

你犯过最大的错误是什么？

你认为什么样的人将会成为你的竞争对手？

你了解你的用户吗？

你的用户增长率是多少？

你认为那些局外人不太了解的，你所处的领域最关键的事情是什么？

你认为什么谁会成为你的第一位付费用户？

如果你创业成功了，什么领域是你还想尝试的？

你下一个聘请的人会是谁？

你怎么知道人们需要你的这款产品？

你会考虑把公司搬到硅谷去吗？

有关于这款产品的什么事情是只有你一个人知道，而别人不知道？

你每年能赚多少钱？

在拿到投资之前你能坚持多久？

你会怎么样来挣钱？

你的团队会一直坚持下去吗？

你的用户获取成本是多少？

你的团队成员是怎么聚集的？

团队每个成员分别做什么？

怎么样满足客户需求？

有多少付费用户？

你的产品与众不同的地方在哪？

你会听取意见从而改变自己的idea吗？

我们怎么知道你的团队会一直保持团结一致呢？

形容下你的成长过程？

快速试错

蘑菇街自2010年开始筹备，第一阶段的用户积累和社区构架是在之前创业积累上完成的。

蘑菇街试运营时，陈琪和团队成员每人注册了十多个ID，还分别为每一个ID赋予了年龄、职业、性格等，只要看到有新用户进来，立马会有数十个ID出来和你打招呼、聊天，“这个网站人气蛮旺、聊起来也不生疏，这一看起来有趣的运营方式帮助蘑菇街积累了第一批核心用户”，陈琪回顾。之后蘑菇街的飞速成长则在很大程度上依赖于其团队快速、大胆地试错。

陈琪坦言，有很多产品和运营思路不是想当然就可以判断是否符合用户喜好，因此团队要极富执行力、快节奏进行试错，在看到方向比较靠谱之后团队才有底气投入资源来进行推广。

一个典型的例子就是，蘑菇街上线后一个月陈琪看到了Pinterest的“图片墙”，兴奋地认为这种呈现方式可以平衡商品信息量和用户浏览体验，因此团队当天晚上就开始尝试、到第三天蘑菇街的“图片墙”正式上线。

到2011年5月，业内知名投资人王功权私奔的新闻受到高度关注，蘑菇街趁势做了一个以私奔为主题的小游戏，借助官方微博等多个途径的传播，迅速吸引眼球，其注册用户也以每天超过1万人的速度连续多天增长。

陈琪并不讳言第一阶段蘑菇街主体页面较为凌乱多变，但这都是团队快速试错的表现，“对于最初的种子用户我们的改变太过频繁，随着用户基数的快速增长，我们的试错会更加谨慎小心，但我们很满意的一点在于，尽管创业过程中有很多点子不靠谱，通过试错我们起码可以判断出哪些方向是不靠谱的，而我们只会在靠谱的方向进行投入，这有效控制了团队的试错成本”。

数据驱动

在海量的用户和商品信息流背后，蘑菇街的运营团队每天都在充当着那双“看不见的手”，以对商品进行分类和排列，主导这些的并不是蘑菇街与线上卖家之间的合作，而是客观、严谨的算法。

陈琪认为，目前蘑菇街的重点和难点都在于商品的排序和推荐上。

Pinterest让陈琪找到了商品的最佳陈列方式，“如果在排序推荐环节不能让用户满意，就不能形成一个正向循环。简单来说，我要让女孩子一到蘑菇街就能看到又新又好的东西。以往淘宝等电商网站都习惯用价格、销量、信誉度等来对商品进行客观地排序，但用户其实更需要一种主观的排序方式，因此蘑菇街的团队只能深入分析用户，其中包括有多少用户喜欢这件商品，这些用户中间有几个是达人，我们会给用户的每一个浏览、点击动作赋予不同的权重，由此来决定这件商品会出现在页面的什么位置，整个排序都是一个动态的过程，每隔15分钟都会有改变”。

不过，蘑菇街也有一群自称“小编”的成员会对整个社区的格调、氛围做宏观上的把控，并对社区中的时尚达人、资深用户等进行区分和推荐，这不仅可以维持蘑菇街整体的基调，也能够有效激励用户、提升用户黏性。

陈琪将蘑菇街做数据分析的秘密武器概括为“化繁为简”，他认为传统的以人和物的关系来进行商品推荐的方式并不可取，更多需要考虑的是人和人的关系。“普通的算法总是以为昨天我看了一辆车，之后就应该不停给我推荐汽车周边用品；但其实应该考虑如果在前三个月内你和另一个用户品味很相似，那么她购买或推荐的商品对你是有价值的”。

更重要的一点是，蘑菇街在早期没有过多考虑与卖家一端的合作，“我们不用担心每天用户分享的商品数量和质量， 目前，蘑菇街作为一个有一定影响力的纯买家聚集地，其中难免有卖家进入发布信息，这部分的信息量约占整个发布信息的半数，我们需要花费 相当一部分的 精力去鉴别哪些是广告帖、哪些是机器人发布的垃圾信息，现阶段最为重要的是做好社区和产品。 对于同卖家的合作， 暂时不是我们考虑的重点，合作方式我们希望是 以更好的方式来引入”。

与电商生态环境匹配

陈琪希望在未来3-5年的时间里，蘑菇街可以成为女性线上购物的重要入口。但有数据显示，目前蘑菇街90%以上的流量都导向了淘宝平台，每日为其带去的交易额高达数百万元，似乎除了淘宝之外，蘑菇街与其他线上购物渠道还有一段距离。

对此，陈琪的看法是虽然自己在淘宝 学习成长多年、对淘宝的体系 相对熟悉 ，但目前蘑菇街的流量导向现状只是反映了目前国内电商领域的竞争格局，“从市场份额来看淘宝确实一骑绝尘，但可以看到会有越来越多的电商发展起来，蘑菇街还会同更多的B2C进行合作”。

另一方面， 对于和淘宝的合作，陈琪并没有依靠自己的背景，对于淘宝，我们从来都是和其他合作方一样，不同点在于，我们作为购物分享类的尝试者，我们更希望和淘宝合作，为更多的在淘宝平台的其他创业者提供探索，可以将淘宝与第三方合作的流程、模式做固化，在推动淘宝的开发平台的成熟方面做一些自己的贡献。

而总体来看，虽然蘑菇街的团队执行力强、做事节奏很快，陈琪仍然希望用慢一点的态度对待蘑菇街，“用户体验、产品方面还有太多要改进的地方，我一早就做好了把卖房子的钱全搭进去的准备了”。

电商都是有公式的

在淘宝干了这么多年，这是我在骨子里的想法。我在《玩法变了》书中就一直提到很多公式，电商领域，只要追求利润，那么都可以用一些公式去进行分解。
最简单的例子就是下面这个。（抱歉我是理工科背景，就喜欢推导公式，不过这样清晰一些）

所以，我在对电商和店铺诊断的时候，常常会列出店铺的各种来源和转化，然后去判断每一个步骤的转化和数据是否在正常范围，这样就很容易找到病根。

转化率是追求的重点

上面那个复杂的推导，我们看到的是，无论是流量引导还是在购买，都存在各种转化率。这让我们可以知道转化的步骤。比如，打广告引导流量，我们就要知道广告会展现多少次，然后广告点击率就是到店的转化，然后，这群人会不会购买也不一定，就会产生购买转化率……
所以这些都是一条链上的信息。有一环出问题都会不正常，比如点击率很高的时候，往往就是骗点击了（如性感小裤裤），那必然导致到达页面的转化率降低。
对于电商们在努力的东西，却常常走偏，比如他们会降低客单价，提高展现数量，这其实并不能保证利润。有人说，这叫打市场，我一直想说，不赚钱玩什么电商。
话说回来，我认为电商追求的重点，毫无疑问应该是“转化率”，在各个环节转化更高，才有真正的意义。

转化率必须分清谁转化到谁

经常有人问我，他们的转化率2%怎么样，我每次都问回去“谁到谁的转化？”所以，一定要分清楚，既然是“转化”，就一定有从A到B的变化，是B除以A。
而对应的B，一般是一种行为，比如购买，比如注册。
我们拿淘宝来说，淘宝本身的站内转化有很多种，最常看的就是下面几个。

这是典型的淘宝浏览路径，所有的转化都是在一个路径上去算的。这里面就有几个转化。

• 每天到淘宝有几千万人，其中购买了几百万单，所以全站的购买转化率在5%-10%吧。
• 同时呢，淘宝运营看的是从各自搜索和类目页、活动页面进入之后产生的购买，“购买UV / 进入类目和活动的UV”就是类目和活动的购买转化率。
• 淘宝通常说的“类目转化率”还有一个算法，就是“购买UV / IPV_UV”，就是看过这个类目商品详情页的人里面，有多少个人最后购买了。比如女装类目，转化率就在6%左右。
• 店铺看的就更不一样了。看的是100个人点到店铺或者店铺的商品，几个人买了。这个比例就千奇百怪了，不同类目不同水平的卖家，差距很大。别人家的转化率也是卖家们互相打听的重点。

所以，一定要分清楚，谁转化到谁，不是同样路径的转化率，对比没有意义。比如你拿广告点击转化率和店铺购买转化率比谁高，就没意义。

对转化率的分解，决定运营方向

转化率分解，我直接用我们蘑菇街这样的网站举例。因为年底给同事分解任务的时候，正好整理过下面这个图。

图中可以看到，蘑菇街的浏览-购买路径，存在“在蘑菇街逛”和“去淘宝买”两个部分。

• “在蘑菇街逛”的部分，用户从各种渠道进入首页或者推广页，进入瀑布流的图墙，这是第一步转化，基本是100%都会进瀑布流。
• 然后用户看到很多分享的商品，翻着翻着，看到自己喜欢的点进去，进入详情页面，这是第二步转化。
• 进入详情页面，判断信息觉得确实不错，点击“购买”，跳入淘宝，这就是第三步转化。
• 到淘宝之后，购买，这有第四步转化，到淘宝后的购买转化率。

所以，整站的购买转化率就很容易算，四个转化率相乘就行了。
把这些列得这么详细，为了什么呢？是为了给大家分享我们在运营方向上的努力。

回到本质，蘑菇街这样的商业网站，为的是解决用户“买什么”的问题，最终是希望用户能够产生购买的，对吧？那么，整站转化率就很重要。如果现在每天100万人，整站转化率是4%，那就是4万单啊。

于是，我们把“整站转化率”的任务分解掉，去想办法提高所有环节的转化率。

• 要提高进入蘑菇街的用户到图墙页的转化率，需要增加内容的引导，让用户很容易点到图墙里去。
• 要提高图墙页转化率，就必须让图墙上的商品够新，够好，够招人喜欢，还要考虑各种让瀑布流动起来的机制、推荐的机制等等。这地方要是象论坛一样靠置顶和编辑推荐，肯定不靠谱啊。同时，要考虑给用户“意犹未尽”和“愿闻其详”的感觉，吸引用户点进去看详情。对吧？
• 要提高详情页到淘宝的转化率，就一定要在这个页面之前就赢得“喜欢”，菇凉们基于喜欢，再产生购买的可能性就大很多，然后让菇凉觉得在这比较放松和有社群感（比如有讨论）。然后，一定要把我们最想让她干的事儿做成明显的按钮，那就是“购买”。还有别忘了，这可能是单一用户访问路径上在蘑菇街的最后页面，我们不能让用户关掉，所以在页面下面接着上图墙，就是留住用户的方法。
• 提高到淘宝之后的下单率，就不是我们能直接控制的。所以蘑菇街必须在菇凉点“购买”按钮跳到淘宝之前，就让用户“已经想好了”，去淘宝只是去“交钱”的。虽然这个很难，但这个转化率提高至关重要。

看出蘑菇街这样的网站做的事儿了吧？就是想办法提高各种转化率。我们的运营团队每天做的事儿，就是用各种机制控制用户在图墙上看到的商品质量，让更多人点“喜欢”和看详情，然后促成在详情页“下定决心”。
结果呢？可以分享的数据是，蘑菇街目前点到淘宝去之后的购买转化率（就是最后一步那个）平均达到8%，个别类目更高，超过淘宝类目本身。
究其原因，就是因为这里是“基于喜欢的购买”，点到淘宝商品详情页的时候，菇凉已经基本很想买了，去淘宝是“验证”自己的喜欢，而不是“挑选”。
结合引导到淘宝的转化率35%左右，综合下来，蘑菇街的整体转化率会在3%上下。

上面这一大段很像软文。那是因为我没别的案例来讲，就说自己了。更是因为研究自己比研究别人来的实际和有底气。

说实话，在淘宝工作，一直在站内研究各种转化，我们习惯了淘宝的逻辑，也熟知了各种公式。所以一般的数据瞒不住我。
而来蘑菇街，能够从“为淘宝引导成交”的“淘外”角度去看，用户浏览和成交不在一个地方，转化率的概念又不一样了，这就更有趣了。

我对转化率的看法，总结起来三点：

1. 这个领域，千万不要吹牛，很容易算的。
2. 虽然有公式，懂行的还真不多。
3. 分解转化率，很容易找到努力的方向。

＊特别叽歪：经常被问蘑菇街和淘宝的结合太紧密的问题，我的看法是面对现实，现实就是成交在淘宝，“全网营销，淘宝成交”不是很好么。再说，这不是叫“淘宝生态系统”么。

作者：蘑菇街CEO陈琪

近日，有网友在论坛上咨询：“十年之后看，Pinterest 和 Instagram 谁的价值将会更大？为什么？

对此，蘑菇街CEO陈琪撰文表示，判定一个互联网新品的价值有一个模型，主要包含碎片、组织、再组织三大特征。

以下为陈琪的原文：

十年对于互联网来说实在是太漫长了，到时Pinterest和Instagram如果还存在的话，也必定不是现在的模样和模式，所以我们探讨这么遥远的事有点不着边际。

但如果把时间缩短到一两年的话，倒是可以来讨论：当下，具有哪些特征的产品更可能在未来获得更高的价值？对此我有一个非常简单的判断模型，我从2011年年中开始用这个模型来判断各种新出现的互联网产品，一直用得很顺手，命中率较高。

这个模型由三个特征组成：

一、碎片（Fragments）

这个产品中的主要内容，一定是碎片化的，而且碎片是同构的。比如Twitter把“一切事物”碎片为140个字、新浪微博把“一切事物”碎片为140个字+一张图、Pinterest把“所有美好的事物“碎片为一张图+一小段描述+一个URL、蘑菇街把“所有美好的女性商品”碎片为一张图+一小段描述+一个商品购买地址（包括线上和线下）。

碎片的丰富性基本上决定了这个产品最终平台化之后的基础规模，所以我们可以很容易看到新浪微博的规模百分之百的要比蘑菇街大，因为它的碎片是“一切事物”，而蘑菇街只是“所有美好的女性商品”。定语越多，规模越小。

二、组织（Organize）

为什么要碎片？因为同构的碎片很容易以各种维度被组织。

比如Twitter按时间线组织、Tumblr按Tag组织、Pinterest按Board组织、蘑菇街按商品的天然品类组织。

这种组织一定是非常自由的，任何两块碎片，都有可能被组织到一起。组织的方式越自由，信息流动的速度越快，相应的也无法获得沉淀。

所以我们看到，因为时间线是最自由的组织形式，所以新浪微博的信息流转最快，但信息很快过期；蘑菇街的组织形式受商品天然品类的边界限制，所以流转相对较慢，但是信息可以在一定程度上沉淀，挖掘出“最热”的商品来引导有“从众心理”的用户。

三、再组织（Re-Organize）

当信息碎片按某种形式组织好之后，这样的产品还会允许用户用非常自由的手段重新组织信息碎片。

比如新浪微博的“转发”功能，就是把别人的信息碎片重组到自己的时间线中；Tumblr的“Re-Blog”功能和Pinterest的“Re-Pin”功能，可以把别人原创或收集好的碎片方便地组织到自己的建立的体系中；蘑菇街的“喜欢”功能，可以把别人分享的好商品，极快地收藏到自己的喜欢目录中。

再组织的本质作用是将有限的内容尽可能充分地重复利用，以此提高生产率。

打个比方，在不具备再组织能力的BBS体系中，一条信息（帖子）只能被10个人消费，但同样的内容，在微博体系中就有可能平均被50个人消费，那么同样的生产成本（原创消息的人所花的时间）就带来了更大的生产成果，也即更高的生产率。

所以，要让“再组织”发挥作用，就必须要求用户整体对内容的选择能力很强，而且产品本身有通过“积累用户利已行为得到利他结果的机制”（这点可以看我之前在艾瑞的一个演讲）。从这个角度来说，我比较担心完全的Pinterest-Copy，在中国会受到“没有足够大的有很好审美能力的人群”的制约。

以上三个点组成了这个模型的基本框架，我把它叫做“ FOR”模型。

接下来我们用这个模型实际看一些产品，我对下面提到的每一个产品，按FOR模型的三条打分，最高5分。

Twitter：F4.5 - O4 - R3

Twitter的碎片是很彻底的，但是不支持图片还是有点过于矜持了；组织是用时间线，好处和问题上面都有说；再组织只能说及格了，Re-Tweet的功能毁誉参半吧。

新浪微博：F5 - O4 - R3.5

新浪微博对Twitter做的两个改良是非常棒的，一是消息带图、二是“转发”功能。这两点改进让这种产品形态整体达到85分，所以我们最近看到一些报告，新浪微博用户的活跃度是Twitter的数倍，从这个模型的打分上来看，很合理。

Tumblr：F3 - O3.5 - R3

轻博的碎片太大（也可以说不是碎片），这造成信息维度太多很难充分组织，再组织也很麻烦。所以总的来说，我并不是很看好轻博的发展，从最近这类产品的发展上来看，也确实不怎么好。

Pinterest：F4.5 - O4.5 - R5

神器出现了，它离满分只差两点：以图片为主的碎片，在丰富性上不如Twitter和微博；Tag和Board的双维度组织很完善，但Tag的组织方式还是很依赖“负责任”的用户，所以要扣一点分。Re-Pin功能非常方便，而且Re-Pin的结果是重组一个Board，当用户的普遍审美能力较好时，发挥出的能量超大。

说实话，虽然我一早就给Pinterest打了这个平均最高分，但也还是没想到它能发展得如此疯狂。

蘑菇街：F3 - O4.5 - R3.5

来评评自家的产品。上面说了， 我们的碎片丰富性不够，所以规模肯定不如其它几个例子产品大。但是有失必有得，我们的碎片很容易变现，另外它们天然地可以按品类组织，不需要依赖“负责任”的用户，所以组织的分比较高。再组织方面“喜欢”功能很方便好用，但是高水平的用户不多，再组织以后的

内容要供再次消费的“成品率”不高，这方面是我们一直头痛并在努力解决的。

Instagram：F? - O? - R?

这就当练习吧，大家可以按上面的思路自己给它打分，然后给楼主一个答案：）

为什么满足FOR模型的产品有更高的概率获得较快成长？

1. 生产率，上面已经提到，FOR产品比传统的产品有更高的信息使用率，因此生产率更高。这是最本质的原因；

2. 适合移动设备，因为内容小片，可以方便地在移动设备上浏览，而且自由的组织形式和再组织动作的轻量化，都很适合移动操作。

前面都是总结，但这个总结很有可能一文不值，说不定它是类似“优秀短跑运动员都有两条腿”这样的总结。所以我再用这个模型来推论一种目前不存在的产品，以后我们可以再回过头来看看这样的产品有没出现、有没有高速增长，以此来验证这个模型是不是靠谱。

我推论的这个产品是一个旅游产品。

一、碎片。它的碎片是“一切在路上会碰到的东西”，比如一个景点、一个餐馆、一个菜色、一家加油站等等，全部碎片化并同构为“一张图片+一段描述+一个地理位置”。

当然同构后的结构可能还要再复杂一点，比如可以多张图片，但是这里作最简的处理。

二、组织。可以按所谓“路线”或“功略”来组织所有这些碎片。比如我做了一个杭州攻略，其中就可能有这些碎片“雷峰塔、西子国宾馆、白堤、某外婆家的外婆炒蛋……”，这些碎片可能按时间排，也可以按地理排。当我到杭州旅游时，就可以用手机随时调用我的功略，指导出行，并随时为每个碎片拍照或Check In。当我因为迷路错过一个碎片，也没关系，周边的其它碎片会被推荐，随意选一个接着玩吧。

三、再组织。当我游玩回家，之前在游玩过程中的Check In行为和拍照行为，就被系统自动整理为“游记”，而另一个用户可以简单地copy我的游记，改动其中几个碎片，成为他到杭州旅游的“功略”。

如此一来，功略 > 签到 > 游记 > 功略……就成了一个循环，信息被更充分地使用。

我相信这样的旅游产品会得到很多人喜欢的，你喜欢么？^_^

PhoneGap是一个标准的开源框架，用PhoneGap开发移动应用是免费的，无论是商业或是开源；一个用基于HTML，CSS和JavaScript的，创建跨平台移动应用的快速开发平台。它使开发者能够利用iPhone、Android、Palm、Symbian、WP7、Bada和Blackberry智能手机的核心功能——包括地理定位，加速器，联系人，声音和振动等，此外PhoneGap拥有丰富的插件，可以以此扩展无限的功能。

PhoneGap由Nitobi?公司创建，并于2011.10被Adobe收购，并捐赠给Apache基金组织，PhoneGap是唯一的一个支持7个平台的开源移动框架。框架提供了丰富接口用于访问移动设备本地API，能够让你用javascript轻松调用。当前最新版本：1.5。

目前开发移动程序框架选择很多，如PhoneGap、Titanium、MonoTouch、Native App，兼容性越强的技术，成本越低，性能越差；兼容性越差的技术，成本越高，性能越好。PhoneGap是目前最被看好的：

• 兼容性：完全做到了Written Once，Run Everywhere!
• 标准化：PhoneGap采用W3C标准，Web App直接运行！
• 采用普通web开发技术：JavaScript+HTM5+CSS3。

存在不足：

• 性能，正常操作速度流畅，频繁操作响应会变慢。
• 稳定性及资源占用方面，手动频繁操作会引起，响应速度变慢，webkit的WebView不能很好释放内存，导致内存占用上升，甚至会引起应用的crash。

二、PhoneGap如何工作?

PhoneGap架构拥有强大的跨平台访问设备能力，但是其工作原理并不神秘，iPhone和Android平台共同点是都有内置的WebView组件，其具备两个特性：

• WebView组件实质是移动设备的内置浏览器

WebView这个内置浏览器特性是Web能被打包成本地客户端的基础，可方便的用HTML5、CSS3页面布局，这是移动Web技术的优势相对于原生开发。

• WebView提供Web和设备本地API双向通信的能力

PhoneGap针对不同平台的WebView做了扩展和封装，使WebView这个组件变成可访问设备本地API的强大浏览器，所以开发人员在PhoneGap框架下可通过JavaScript访问设备本地API。

PhoneGap与设备本地API通信图

一个成熟的PhoneGap技术客户端运行状况：应用运行在WebView组件上 -> 通过PhoneGap在各平台的扩展 -> 最终访问设备本地资源。

PhoneGap架构图

三、API指南

四、参考资料

1、Javascript移动开发框架

• jQuery Mobile：http://jquerymobile.com/
• jQTouch：http://jqtouch.com
• Sencha Touch:?http://mobile.51cto.com/Sencha-278623.htm

PhoneGap + 合适的javascript开发框架，轻松开发出原生风格的移动应用。选择哪种js框架，你可以通过:《三大移动Web开发框比较分析》一文，选择适合的框架。

2、PhoneGap社区

• PhoneGap官网：http://phonegap.com/
• PhoneGap中国社区：?http://www.phonegap.cn
• PhoneGap中国：?http://www.phonegapcn.com/
• 51CTO专题（跨平台移动web中间件PhoneGap开发入门） ：http://mobile.51cto.com/hot-273792.htm

　　李治国几乎是最早走出阿里的创业者，而且已经几进几出。作为阿里巴巴第46号员工，他于2004年离职创办了本地生活搜索网站口碑网，在2006年被阿里控股后回到阿里，2010年再次离开，如今，他成了一名天使投资人。

　　李治国投资了自己一直很欣赏的陈琪，后者是淘宝离职员工，创办了卷豆网与蘑菇街，还拉来了在淘宝的好友李研珠负责整体运营。

　　就在几个月前，李治国与原支付宝2号员工蒋海炳一起，在杭州西溪湿地旁租下一栋楼，创建了“福地创业园”，希望在这里形成一个杭州互联网企业的小型据点。2011年离开支付宝的白鸦很快带着“逛”的团队进驻，挑走了顶层的最佳办公位置。

　　加上原阿里巴巴支付宝首席数据架构师、丁香园CTO冯大辉，以及原支付宝员工、现马伯乐招聘网创始人蒋海炳，他们有一个共同的身份：阿里巴巴前员工。

　　拜阿里所赐，他们的行事作风、知识体系都很相同：务实、专注，宁可在杭州闷头苦干，也不爱往外跑；平时交际的还是那些阿里的老同事，即使这几年“社会上的人认识多了些”；没有太强的“融资欲”，也不喜欢攀关系走后门；从阿里带来的“花名”还在延续，陈琪经常想不起胖胡斐(李研珠)的名字，而胖胡斐有时自己都想不起自己的名字。

　　这是一群很牛的阿里帮，他们的业务都有明显的“阿里”特征。

　　从阿里看到机会，然后创业

　　实际上，2010年辞职的陈琪，创业的第一个项目是卷豆网。从淘宝出来的陈琪，看到了社区和电子商务结合的巨大市场空间，卷豆网的灵感来自“淘宝客”的“佣金返利”模式，为社区提供电子商务工具。但做了一段时间之后，陈琪发现社区的电子商务转化率很低。

　　“社区电商做不起来，不能说他们在电商方面还没开窍，只是对于社区网站来说，他们肯定会选择现阶段路径最短、成本最低、利润最高的事情。”陈琪干脆自己做。

　　2010年11月，陈琪创办社会化电商蘑菇街——一个帮淘宝导购的女性购买社区。淘宝很扶持蘑菇街，给出的佣金比例也很高，陈琪从创业第一天就有收入进账。借鉴了Pinterest的模式，蘑菇街如今已经是最大的淘宝客之一。

　　和蘑菇街做一样事情的还有美丽说，2011年11月，白鸦在博客中专门写到了这两个公司，作为双方共同的好朋友，为他们能在竞争中齐头并进感到高兴。很快，他也离开支付宝，扎进创业大潮，创办了“逛”——一个和蘑菇街模式相似的导购社区。但“逛”切入的则是另一个人群：这些人面临刚刚买车、刚刚怀孕等特定的消费阶段，但手里没有购物清单，“逛”能帮他们列清单，做他们的购物向导。

　　创业之前，白鸦很认真地分析过局势，觉得导购的事情值得一做，“我们不是跟淘宝抢入口，而是把入口细分化。淘宝的商品实际上只有两种组织方式：类目和搜索，但是消费者需要的组织方式可不止这么多。淘宝不会遏制我们，只会扶持。”

　　“而且这个市场，阿里都为我们培育好了。如果是几年前，我们也许根本做不起来。现在电商领域可以做的事儿更多了。”陈琪说。

　　陈琪说，他与白鸦的商业思维都建立在对阿里大战略背景的“全景分析”基础上：消费者通过第三方导购到达商品，在淘宝上购买，最后会到支付宝上去支付，所谓“全网营销，阿里成交”(李研珠语)。

　　几乎是理所当然地，这几位阿里旧将都选择在阿里周围找机会。最早离开阿里的李治国在2004年做本地搜索平台口碑网，如今被阿里收购的口碑网本质上和蘑菇街是一样的模式，只不过导购的是生活服务类商品。

　　“我当时就觉得本地搜索平台是服务业的电子商务，而且短期内阿里巴巴都不会涉足这部分业务。”李治国这样谈自己创办口碑网的初衷，他离职时，淘宝的影响力还不够大，口碑网涉及的两块业务——房屋租赁与餐饮，都是跟生活服务相关的电子商务。

　　几年后，电子商务大爆发，不少B2C网站正式入场，当时还在支付宝的蒋海炳发现所有商家都在向他抱怨，生意发展很快，急缺人才，他觉得这是个机会，辞职创办了马伯乐招聘网(以下简称“马伯乐”)，一个专为电商做人才服务的招聘网站。

　　在他的预想中，“马伯乐”主要有三块业务：网店招聘，即在网站登载招聘；猎头服务，专猎高级电商人才；批量招聘，为一些大型电商批量找来几十名面试者。他还想到一个“云客服”的概念，组织残疾人或家庭主妇为网店做在线客服，为网店降低客服成本。“马伯乐”还会定期推出调研报告，发给付费用户。

　　“出去创业，求生欲更强”

　　离开淘宝的时候，陈琪的职位是M3(阿里的管理级别中，管理层M1是主管，M2是经理，然后是资深经理、总监、资深总监、副总裁、总裁等)，得到的期权是按照百分比来分配的。而且老员工身价很高，收入丰裕，备受尊重，“阿里人”的身份甚至能让他们在杭州一些地方享受到消费折扣。

　　阿里还经常通过换岗让员工保持创业般的激情。以李研珠为例，从2005年加入淘宝开始，就被内部换岗多次：第一年负责广告站外投放，第二年负责站内的活动促销，年底又被派到B2C“品牌商场”，2008年团队与“淘宝商城”合并后负责整个站内的推广和促销，2009年又被调入口碑网。老淘宝人很喜欢内部换岗，乐此不疲，他们喜欢扎堆去新项目，因为有难度，反而更有激情，认为有更大的提升空间。

　　除换岗之外，淘宝鼓励员工“内部创业”，新产品的研发动机多是“自下而上”，只要与自己团队的业务相关，中层点头后，就可以开始筹备新产品。“用任正非的话说，就是‘让看得见炮火的人做决策’。”李治国说。

　　陈琪就常常带团队攻克难关，解决一些迫在眉睫的问题：网络分销、物流体系、设计外部网店等，李研珠说，陈琪本身就是开拓创造型的人才。

　　那么，为什么一定要出来创业？

　　“在内部做产品，你说好玩儿也挺好玩儿，在一个商业体系里，毕竟需要有人不停去换位思考；有时候也不好玩儿，因为你很难争取到资源，不是说和部门经理拍个肩膀吃个饭就能解决，你做的事情可能是与他们有冲突的。”陈琪说。

　　白鸦也同意陈琪的观点，他对外总说离开阿里是因为“自己的成长跟不上公司的发展”，其实真正的原因是，他想做一些不同的事情，“可是公司有公司的大方向，咬合不到一块去。”

　　就在前几天，冯大辉发微博说，淘宝几个级别不低的技术人在春节后离职了。有的创业中，有的退休。一位支付宝员工透露，淘宝一位同事刚刚离职，决定去做电商行业物流生意。

　　“他要的事情是阿里都搞不定的，但他的理由是：出去创业，求生欲更强，转换角色之后，反而可能成功。”那位员工说。

　　但为了创业，他们放弃了很多。

　　李研珠记得，陈琪在离开淘宝的时候和大家正式告别，说自己卖了房子，出去先尝试一年，还打趣说，以后失败了要寻找退路，大家要记得收留他。后来在一些媒体上，陈琪卖房子、舍弃千万期权的事，还被当做新闻点而竞相传播。

　　后来李研珠和陈琪，陈琪有时会谈起卷豆网的推广，谈起在创业中的新发现。“他的一句话打动了我，他说我出来一年，感觉学到的比在淘宝五年还要多。他看问题的角度完全不一样了，我感觉他的气场都开始变得强大，开始明确自己想要的东西，你能从他的眼神中看到一种很坚定的情绪。他告诉我，他感觉成长很快，我就信了。”李研珠说。

　　李研珠是淘宝第162号员工，当时内部一直传言，淘宝很快就会上市。但是淘宝迟迟不上，后来他想通了，决心辞职，因为“不想浪费生命去等待一个别人的决定”。

　　实际上，离职后的阿里人有两个更现实的选择：B2B的很多销售人员都进入了之前合作的传统厂家，去做网络渠道的代运营工作，凭借在阿里积累的认知以及人脉资源，他们能拿到二三倍的薪水。

　　另一部分人选择去开网店。“我们眼看着七格格这样的小女孩，从不懂电商开始，到变成一个淘品牌。当你眼前有太多这样一两年赚一个多亿的案例，就会觉得，我管理网商，结果还不如网商挣的多，我凭什么不行？但是人们总是容易看到别人的成功，看不到别人的失败。”李研珠说。

　　和阿里的微妙关系

　　1996年，身在河南的李治国看到一则阿里巴巴的报道，写了一篇长信发过去，没想到阿里回复了，几年后他成为阿里的员工。巧的是，2003年学法律的蒋海炳在邮箱中收到了一封来自淘宝的垃圾邮件，当时淘宝到处拉人在网上开店，他虽然无意开店，但是对这家公司极感兴趣，也写了一封邮件过去。然后，他也如愿以偿进入淘宝，并成为之后创办的支付宝第2号员工。

　　这对好友的相识同样很奇妙，他们的相识不是在阿里，反而是在离开后。2004年，蒋海炳在网络上发现了口碑网，按照网页下面的电话拨过去，就这样认识了刚从阿里离职的李治国。之后的几年，李治国又进阿里，与他成为同事，然后两人又先后离开阿里。2009年，蒋海炳决定创业，他把“马伯乐”的商业计划讲给李治国听，但当时已经开始做投资的李治国并不感冒。

　　蒋海炳当时的想法是，电子商务的发展基于信息流、资金流与物流，资金流是支付宝的事儿；物流很麻烦，阿里巴巴已经那么大，都搞定不了，自己去做更是没戏。在这个爆发性增长的市场，到底还有什么要素？还需要人！他要做的就是专门为网店去做招聘。

　　“后来证明，我的判断是对的，也正因为我的判断是对的，我的生意做不大。”他用一句电影台词形容“马伯乐”的创业历程，“市场确确实实有这个需求，可惜的是，我猜到了开局，没猜到结尾。”

　　网站上线半年，免费用户有四五万，付费用户有2万名左右。接着他遭遇当头一击：淘宝也出了个招聘产品“淘工作”，不仅“扒”了很多“马伯乐”的设计，而且用户全部免费。

　　当时淘宝流传的小道消息是：老顽童(蒋海炳花名)气得不行，找到淘宝一位高管理论了一番，理由是，老员工出去创业，阿里怎么也得给口饭吃，怎么能直接来竞争呢？而且产品还是免费的！

　　后来蒋海炳得知，这款产品的诞生，完全出于淘宝“自下而上”的行事风格，是一个经理觉得可行才去做的，淘宝高层一直想把这个项目PK掉，因为不仅一分钱没挣到，直到现在，每年还要倒贴几百万。

　　这两年时间，“马伯乐”始终保持着十几个人的团队，虽然拥有忠实用户，但是规模很难长大。蒋海炳调整了方向，为那些传统厂商服务，帮他们招代运营人员，后来他把“马伯乐”交给其他同事负责，自己退到幕后。

　　“其实这个项目还是赚钱的，只是赚得比较少。后来我想通了，真正的问题不在于淘宝抄袭我们，而在于这个生意本身就是薄利的，卖家到底愿意为招聘花多少钱，我没有做足够的调研。猎头行业收取年薪的20%很正常，但是淘宝卖家连10%都不愿意付，他们最多只愿意为招一个人花几千块钱，而且这个市场容量很有限。”

　　但无论如何，老顽童的遭遇对大家是前车之鉴，因为几乎没人能摸清，淘宝的边界究竟划在哪里。陈琪的蘑菇街上线后，淘宝马上来山寨他，有一次他和李治国聊天，说目前淘宝有七八个小组都在做类似的东西，还把每个网页打开给李治国看。

　　从10年前就开始琢磨阿里战略的李治国如此解释，“在生态圈里创业就是踩钢丝，淘宝欢迎蘑菇街，但是也会看情况，它们永远是竞合关系，它做你也拦不住它。也许它做着做着，不知道核心战略在哪儿，或者做不过来就放手了，但是也有可能上升到战略高度。大公司都是这样，先选中它的第一块蛋糕，然后找第二个、第三个。微信是腾讯邮箱部门做的，马化腾总不能拦着，非要给QQ部门去做，对于马化腾来讲，内部出两个也比外面出一个要强。”

　　白鸦曾经说过，他们是阿里这棵树上长出的苗。但现在看来，他们要时不时面临阿里自家树苗的竞争，因为万一哪一天，阿里看树苗品种不错，就要努力把自家的苗扶持成大树，他们必定会处于劣势。

　　“我们希望跟淘宝的耦合程度不要那么高。要给淘宝创造更多的价值，但是不要过分依赖淘宝。它那边的数据接口会有调用上限，如果我们不靠谱就关掉，如果我们太火爆，它的服务器扛不住，也会关掉。万一淘宝不给我接口，我这边业务就挂了。在其他公司那儿，类似的案例发生过。”李研珠说。

　　陈琪觉得，要想胜过背靠老东家的那些树苗，唯有努力。

　　“和人家相比，我们的竞争力、钱、资源、渠道，差距都非常大，只能比别人更努力，人家一周干5天，我们干6天，人家一天干24小时，我们想办法干30个小时。客户永远会选择他认为成本低的东西，而你凭什么成本更低呢？因为你的生产力更高。”

　　他用从马云那里学到的战术，分析对付淘宝的战略。

　　“我们应该做自己喜欢的、擅长的事情，他进到你擅长的场地来跟你竞争，如果你还玩不过别人，那别玩儿了。就像马云形容淘宝和eBay的关系，‘我们是长江里的鳄鱼，eBay是大海里的鲨鱼，反正我也不出去，你要到长江里来跟我打，你肯定是打不过我的。’”

　　阿里的基因

　　白鸦曾经分析阿里帮，他发现这些创业者都有一个共性，都比较喜欢做“平台”，就是那种里面有买卖关系的生意。这也许是阿里帮创业的一个基因。

　　事实上，这个群体的基因还远不止于此。阿里帮身上的阿里烙印，几乎挥之不去。“我不知道现在的淘宝怎样，反正现在的蘑菇街很像早期的淘宝。”李研珠说。

　　“年轻，喜欢群居，一起吃一起玩儿，这些能算么？我一时半会儿说不上来。有时会因为一些事儿而体现出来。有一个新闻，一个孩子从楼上掉下来，阿里巴巴的员工接住孩子，结果手断了，其实我们会觉得，这就是阿里人会做的事儿。”李研珠说。

　　这几位创业者在进入阿里时年龄都不大，其中最大的也超不过27岁，“我刚到阿里时22岁，阿里对我影响很大，第一次创业的时候，我基本上把阿里的价值观全部照搬过来，那时候我所有东西都是阿里的，但是2010年我再出来以后，觉得可能有多半或者说一半左右是阿里带给我的，还有一半是这四五年我自己积累的价值观。”李治国说。

　　口碑网被阿里收购后，由于阿里收购雅虎，又被并入雅虎，几番折腾下来，内部形成了三派做事风格：淘宝人非常自信，觉得口碑网一定能成功；老口碑人并没那么自信，但只要激情被点燃，就会勇往直前；雅虎人是大公司范儿，做事正规，要走硬性流程。经常是淘宝的人往前冲，老口碑人抱着有些怀疑的态度，一旦发现胜利的曙光，立刻拼在最前面。

　　李治国并不是这个圈中年纪最大的，却是创业经历相对波折的一个。口碑网经历了两次整合，曾经被马云寄予厚望，如今被一些朋友说成“命运不好”。

　　“几次合并，折腾得伤筋动骨，做本地搜索，结果两年没有维护过客户关系，这时大众点评就扎扎实实地做起来了。”李研珠是整合后第二个被调到口碑网的员工，直到现在，他和李治国都为口碑网的“支付宝落地结账”感到骄傲，用这张卡可以在商户直接刷支付宝，现在他们仍然忍不住拿出来秀一下。

　　去年，李治国投资了刘平阳创办的又拍网，后者曾经把网站卖给博客中国，后来又买了回来，这点很打动李治国。“我挺羡慕平阳的，这是创业者的基本素质，但我现在想买口碑网，估计已经没机会了。我其实挺想把那个事情做完的。”他最近看斯皮尔伯格的《战马》，很感慨，“好在最后结局还不错，战争结束，马又找到了。”

　　“在24～28岁之间，应当是人形成价值观的时间，那个阶段我们都在阿里。如果让我总结，我觉得早期老阿里人的作风很打动我：硬气、认真，不被金钱购买人格，永远积极进取。”蒋海炳说。

　　这帮人带着阿里烙印上路，行事做派风格也有些相像：实干，更喜欢滚动发展，对融资热情不大。一批批投资人来杭州拜访陈琪，之后蘑菇街的A轮投资与美丽说的B轮同时进行，B轮又与对方的C轮赶到一块，但他毫不在意，“虽然融资时也很谨慎，但我在这件事儿上花的精力不足1%。”

　　刚准备做“逛”时，白鸦和合伙人就给自己定了条件：不拿VC的钱，先自我滚动，他们算了算，几个人凑了1000万元，由于不去做推广，只需要垫付人力成本，还能撑下去。

　　2008年，白鸦创办贝塔咖啡，无意中成为中国最早的IT人集资咖啡馆，冯大辉作为发起人之一，经常会在贝塔咖啡里坐坐。白鸦说，做咖啡馆很苦逼，不挣钱，也找不到创业的感觉。桌子对面，冯大辉就怂恿他，以后可以试试开个饭馆，利润没准会高些，白鸦想都没想，苦笑一声答道，“那照样会很苦逼。”

　　最近大家抱怨，“好久没见到鸦总了”。其实鸦总很忙，刚创业三个月，他就体会到创业的劳神费心，“以后我可以给你讲讲创业者的苦。”白鸦说。

　　“我们打心里实实在在地应该感谢阿里，这不是冠冕堂皇的话。我们这帮人是阿里培养出来的，市场是阿里培养起来的，我们的启动资金也是阿里给的，李治国有钱做投资也要感谢阿里。我进过百度，那个时候对业务接触不深，只懂设计，但是在阿里三年教了我很多东西。虽然没事在微博上开开阿里的玩笑，但是我们都不愿意听到外人说阿里的坏话。”白鸦说。

　　2012年3月7日，聚划算发生反腐风波，消息首先是从冯大辉的微博上传来的。就连被免职的总经理阎利珉自己，都是在第二天开会前才知道。

　　聚划算风波缘起于内部员工徇私贪污，据阿里内部人士透露，目前聚划算的“黑市”已经是“明码标价”。小二腐败的问题，已经颇严重。

　　“看着这家公司一点点成长起来，现在听说有人在腐败。从老淘宝人的角度，真的会痛心。”李研珠说。

　　“我刚到阿里巴巴的时候，这家公司还没有名气，发期权的时候也没多想，公司让我签文件我就签，那么厚一摞英文单子，谁看得懂？有时候财富是一种负担，而我们那时恰好因为想得不多，才更专心和踏实。”2003年加入阿里的蒋海炳说，“现在来阿里的员工，有的想镀金，有的贪图安逸，有的只为名声。你总是面对着几万、几十万来自卖家的诱惑，除了马云本人，谁都抵抗不住。”

创业是什么

雷军：创业是一种人生态度，创业就是要不断挑战自我的极限！
周鸿掉：创业是种做事的心态，未必就是非要自己开公司。
蔡文胜：大家都想创业，什么是创业要先搞明白？在我老家闽南是没有创业这个词语的，闽南话就叫（赚吃），因为以前连吃也没有，所以想的就是能赚到吃的。后来能吃饱了，就叫（赚钱），因为需要赚更多钱买其他的东西。当赚吃赚钱满足了基本需求，人就会想创业立功，想更长远的目标和事业，创业先从赚吃开始吧！

怎样看待大学生创业

现在很多人觉得要慎重鼓励大学生创业，不仅仅是因为他们缺乏经验和阅历。正如李开复在新浪微博里提到，“大学生创业，困难重重。高校所学的根本无法和在这险恶江湖里创业衔接。先参加一个创业公司，或者一个大公司，学几年再说。”周鸿掉则认为：“中国创业环境很复杂，对创业者的要求比较高，大学生直接创办自己的公司，这种创业形式成功率太低。如果大学生真的想创业，那就不要去报考公务员，或者大的外企国企，而是加入创业公司。在创业公司中锻炼成长，学习如何创业，这也是一种创业形式。”

不过同样，大学生创业也有其优势所在。

首先便是一股冲劲，年轻人从来不缺乏勇气和胆量，他们敢于打拼，并且充满了为梦想而奋斗的激情。

其次，初次创业的人因为没有经验，可能想不了那么全面，反而往往会更贴近用户。周鸿掉提到自己的第一次创业，便是懵懂间接触到搜索这个市场，而二次创业因为有经验，想了太多可能性，易犯两个错误：第一不专注，第二重总结提炼，不贴近用户。奇虎前期就犯了这样的错误，这就是所谓“贵族创业”。由此可见，经验是双刃剑，一方面经验对创业起步非常重要，但是不要拘泥于已有的经验，形成思维定势。要学会用一种初学者的心态去学习新的事物，积累新的经验。所以年轻人虽然莽撞，但只要勇于探索，在他们身上总能看到希望。

创业者应该具备的素质

作为创业团队的创始人，应该具备哪些素质呢？周鸿掉告诉我们：

1、创新，一定是think different，不是随大流赶时髦一窝蜂；
2、务实，不作秀，不炒概念，关注产品和服务细节，关注用户体验流程，放下身段，能从小处着手；
3、学习能力，不自负不自满，不断学习，与时俱进，能不断面对自己的错误进行反思、总结；
4、韧性，对创业的艰巨有长期艰苦作战的准备；
5、学会与人合作。

团队在哪里

如果你选择了创业，那么加入一个创业公司是最好的准备和积累。在积累了足够的经验，并且了解行业的发展趋势，找准目标之后，就要开始组建自己的team了。真正说起来，创业者没有太多的资源，唯一可以找的就是从小的发小、同学、同事，或者亲戚朋友，可能未必合适，但在创业早期大家团结、努力，可以克服很多困难。随着企业的壮大，你可以找到更多的人才，更优秀的人才。没有找到之前，不要怨天尤人，有事儿要自己扛。

而更重要的是，如何建立一支优秀团队？

周鸿掉在《如何建立一个铁打的营盘？》说到：互联网创业，万变不离其宗，第一是用户，第二是团队。建立团队，我的心得是：一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。

小编想说：

创业并不是一件沉重的事情，它是我们每个人自主的选择，把它当成自己热爱的事业全身心来做，不要被迫创业，也不要为创业而创业。不放弃，不服输，成功就在前方等你。
小编最后给大家总结了几条语录，希望能让人有所启发。

1）每天早上太阳升起到晚上太阳落下，中关村就有十家企业诞生，中关村管委会李主任如是说；每天早上太阳升起到晚上太阳落下,中关村就有九家公司关门。所以,创业失败是必然,成功是偶然。理解和支持创业失败者,才有最好的创业氛围，周鸿掉如是说。
2）雷军谈创业之股权分配：二十多年前，我在读大学，被几个朋友拉去创业。四个人，每人25％，大家都很高兴。没过几天，问题来了，每件事情都需要反复讨论，到后来几个月，甚至改选了两次总经理。最后公司关门了。我的经验是三人或以上的合伙人创业，一定要有明确的牵头人，不能平分。
3）蔡文胜：很多人出门开车总喜欢自己驾驶把握方向盘，而自己开车需要专注并精神高度紧张，风景更是无法领略。如果让放心的人开车，选择坐车上会是种享受，视野会更开阔。创业也是如此，如果什么都自己干，是很难做大事业的。选择合适的人并懂得放手才能长远发展。
4）李开复说，对创业者最重要的帮助：1.建议和指导，把握行业的趋势。2.人脉，帮助介绍资源和合作。3.财务法律和行政等繁琐的事情。

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1.智商优越感。看英剧的觉得自己智商高，看韩剧台剧内地剧的被认为“脑残”；理科生看不起文科生，随便扔一个薛定谔定律出来就能把他们吓哭。

2.年龄优越感。年轻人看不起老年人，85后就说“我们看《那些年，我们一起追的女孩》是回忆童年，你们70后是回忆上辈子吧”；成人歧视小屁孩，比如逛天涯社区的经常会说，咦，怎么贴吧的小屁孩也来混天涯了。

3.时尚度优越感。新潮歧视老派，这不是说年龄，而是对新事物的接受度，同龄人也分保守派和潮人。

4.原创优越感。这就是山寨台湖南卫视以及国内各种山寨产品被鄙视的终极原因。

5.品位优越感。自以为高雅的看不起显得庸俗的，所以号称喜欢《读书》杂志的没准天天晚上是抱着《知音》和《人之初》睡觉呢。

6.国际化优越感。大众印象里，基本上欧美最好，日韩次之，港台凑合，感谢朝鲜、印度、非洲等地的存在，让我们还能靠调侃他们赢得一点平衡感———这当然不对，但这种潜在现象不能假装没看见。

7.小众优越感。人类总是需要一些东西来显示自己与众不同，比如富豪得靠花钱来突显和穷人的区别，而另一个逻辑就是，喜欢的东西越小众就越拽，显得自己品味独特。

我以前写过一篇工程师在创业团队的技术挑战?，说了一下我对技术上的「挑战」的看法，现在趁着有点空闲，再谈谈谈创业团队中的成员的「挑战」以及「成长」的问题。{请注意，这只是一篇随笔，我无意去讨论什么管理之类的废话，也不奢望就这么几个字能解决所有问题，对少数人起到一个提醒的作用就足够了}

一般觉得工作没什么挑战的，原因可能无外乎几个: 要么认为自己的能力足够高了，不屑于再做「简单」的事情； 要么认为自己是在做「重复」的工作；要么，觉得没接触到新东西；也很有可能只是各种借口或是「心态」的体现。

实际上，任何团队中都没有「简单」的事情，只有做得好或是做不好的事情。什么是简单? 给产品写一段文字说明够简单么？写一封 EDM 够简单么? 如果仔细推敲的话，会看到绝大多数文案都是糟糕的一塌糊涂，那么为什么不用更高的标准要求以下自己呢？既然能力够高了，为什么你说的「简单」的事情还做不好呢？所谓眼高手低，不就是说这种情况么? 如果小事情做到比别人好，那么大一点的事情团队就会更加放心的给你去做。否则的话，换了是你，你也不会将重要的任务交给连小事情都做不好的人吧?

任何团队中也没有「重复」的事情。任何事情，如果不针对反馈做任何改进的话，做第二遍你就会觉得是重复；而如果每次都能根据反馈不停的修正，那么做成千上万次可能还会找到乐趣。比如说我们网站经常要给用户设计一些广告图片，有的同事说，总让我做广告图片，枯燥、乏味，我的设计能力如何得到提高? 的确，如果每次都用最低的标准要求自己，怎么提高呢？客户或是同事给你的反馈，比如，图片上的文字都是毛边的，无论怎么说你都无动于衷，那么怎么可能真的提高呢? 所以，面对「重复」的事情，必须不断的给自己设立新标准，然后努力去突破，重复的事情里面依然大有文章，想想如何提高质量，再想想如何提升效率。

至于说接触不到新技术，其实问一句话就好: 你业余时间为什么不学呢? 大部分回答是: 没时间。这是无解的问题。一般听到「没时间」，有时间整天逛淘宝难道没时间学习么? 其实潜台词都是「这是不重要的事情」，任何事情，你不投入比别人更多的精力，怎么做到比别人更好么？ 正所谓，「以大多数人的努力程度之低，根本轮不到去拼天赋」，同样，不做好准备，也等不来机会。

至于心态，我引用丁香园CEO张进的一句话：两个都是新入职的同事，也都是第一份工作，交给他们差不多的事情做，一个想「他奶奶的，就这么点工资，让干这么多活?」，另一个则想「没想到新人都给这么多机会锻炼」，你说过几年谁的成就更大? 这或许可以回答某些人的疑问「为什么我和同学毕业的时候都差不多，怎么过几年不见，人家都做到某公司总监乃至副总了，我还是在不停的换工作?」，就是心态导致的差异。

有些人觉得创业团队或是小型公司里面，资源少，「学不到什么东西」，其实，是你没仔细去学习应该学的东西。前几天给几个好友的新创业项目提建议，我说你们某个地方做的不及格，他们说要我给讲讲，我说这个应该不用讲的，你们团队中的某某，以前看过我做同样的事情，按理说，他也能做一下的。遗憾的是，没去做，也做不来。为什么? 别人做他熟悉的那一点领域之外的事情，他是漠不关心的，意识不到学习更多东西是有价值的。有人说，问题就是机会，团队的问题，就是每个人的机会，谁能解决掉，就会给团队带来更大的价值，相应的，他也会得到更大的回报。而在创业团队里面，恰恰是需要解决问题的人，不欢迎那些不动脑筋的螺丝钉。创业团队中，可接触的问题不可谓不多，公司的方方面面都需要有人动手来做，如果平时多用点心思，学到的东西早晚在将来还会用到。很多人不都是有创业的想法么？但是你连基本的积累都不够，创业? 怕是要撞墙。

那么是不是在大公司里面才能让人得到锻炼呢? 曾经遇到过不少工程师当面告诉我，想去某某大型互联网公司去工作几年，提高一下技术，遗憾的是，几乎没看到一个人在几年后能力真的得到提升，有的甚至退步，为什么？一个很大的原因是，大公司里面多数的事情都已经固定下来了，而很多牛人之所以牛，是因为他们遇到公司从小到大的过程，在这个过程中他们得到了难得的成长机遇，不停的学习充实自己，解决各种问题，才成为牛人，牛人也多是苦日子熬过来的。等到天下皆定，哪还有那么多硬仗好打呢? 另外，「想锻炼技术」并不是一个很好的出发点，单纯的想锻炼技术实际上并不利于「解决问题」，培养能力和意识更为关键。

我在微博上调侃过：很多人都希望找到一个完美的公司，比如，办公室要无比舒适；用最好的设备；完备的培训机制，还别占用休息时间；弹性工作制；别他妈太累；也别让老子加班；公司前台要好看；没有刻板的工作流程；工作要有创造性不是重复劳动，别管我是否有创造性;队友不是猪而且都是天才，遇到困难他们就会出手解决；做的事必须是最潮的，但别管赚钱与否... 还有，最重要的，薪水要高。遗憾的是，这样的工作估计是做公务员也不一定完全具备，只会让自己更加痛苦，甚至增加无谓的抱怨。

提起抱怨来，也有必要说一下对队友的抱怨这个事情。曾经见过有人对一起合作项目同事的抱怨，比如设计师抱怨合作的产品经理有问题，总要不停的修改，时间长了，认为产品团队都很烂，经常打扰你，那么有没有想过，你是否可以给产品设计提出更好的建议呢? 甚至，有些产品设计你是否可以进行改进呢? 什么?「那不是我的工作!」 可是，为什么要给自己的能力设定一个边界? 这是多么可悲的事情，你完全可以无限制的突破边界，突破个人的局限。或许再过几年你会成为一个更好的产品设计师的啊。Zynga 的核心价值观有一条是「Level up」，不断升级，这恰恰是我们普遍缺少的心态。

的确，这是个浮躁的时代。大家容易听到各种各样的声音，每当心存困惑的时候不妨静下心来，加强对自身的认知。别幻想着走捷径，也尽量少去问别人如何成功，那些没有用，只要你别总在错误的路上越绕越远，将一些看似细微的事情做到更好，最后的成就依然惊人。

看清无处不在的「挑战」，让自己真正有所「成长」，毕竟，以后每个人都要承担更多的责任，只要你愿意。

《如何开始创业》 By Paul Graham

一次成功的创业建立在以下三个条件上：优秀的合伙人，确实有需求的产品，以及尽可能少的启动资金。绝大部分创业失败是因为它们缺少了以上这些条件中的某一项，而那些完全具备这三点的创业往往会取得成功。

让人欣慰的是，当你认真考虑它们的时候，这三点条件都是可行的，虽然可能有一点困难。鉴于成功的创业应该会让创始人富有，我们可以得出结论：富有的生活是可以实现的，只是有一点困难。

如果说在创业方面只有一点我想要澄清的话，那就是：创业时，并没有需要特别出众的才华才能踏出的，神奇的一步。

创意

特别需要指出的是，创业并不需要特别优秀的创意。创业的主旨是通过给人们提供比他们现在拥有的东西更好一点的商品。可是很多人们现在拥有的产品和服务是如此之差，以至于不需要多聪明的头脑都能想出将之改善的方法。

以Google为例，开始时的计划仅仅是创造一个简单易用不至于烂得让人骂娘的搜索引擎。为此他们做了三点创新：链接更多网页，对搜索结果进行排序，以及使用不带骚扰广告的清新简洁的界面，因此总而言之，他们制作了一个很好用的网站。 Google网站的技术含量是无庸置疑的，而总体计划更是直截了当。当现在他们已经有了巨大得多的野心和发展时，这种简单的计划给他们带来一年 10亿美元的收益。

世上还有许许多多的领域，和在Google出现之前的网络搜索领域一样落后。我可以想出好几种启发创业思路的方法，不过绝大部分归结于以下的方式：观察人们的某些行为和需求，并找出满足他们需要而又不是太差的一种技术或手段。

举例来说，目前那些约会网站做得比Google出现之前的网络搜索服务还要糟糕得多。他们都使用同样简单的架构，倾向于用数据配对来代替真实世界的约会的重要性，水平甚至还不如一个大学生为了应付课程而做的作业。与此同时，还有很多的资金可以投注到这一领域，约会网站是一个很有价值的生意，并且有可能通过成功的运作得到百倍以上的回报。

一个良好的创意，只是创业的第一步。许多未来的创业者认为，整个创业的过程只是最初的那个主意，以及剩下的执行细节。而风险投资方对此有更清晰的了解，当一个创业者来到风投公司要求用他的创意换取进一步合作的时候，他甚至得不到一份保密协议。很显然，一个纯粹的创意的市场价值，甚至不如签订一份保密协议的成本。

原始创意不值钱的另一个例证是，很多的创业者在其实践过程中对他们原本的计划做了很大的修改。微软创始时的经营计划是贩卖编程语言等软件，而他们现在的商业模式是在创业五年后被IBM扫地出门之后诞生的。

创意绝对是有价值的，但问题在于，它们很难在创业过程中转变为收益。创意不是那种很容易让别人按照你的思路去?执行的东西，它们的价值在于其拥有者在实践中对原始计划不断思考和修正的过程。

创意并不是最重要的东西，那些拥有创意的人才是。善于工作的人可以把一个烂主意变好，可是再好好主意也帮不了一个笨蛋。

人

我指的善于工作的人是什么样的呢？在我创业的过程中学到的最有用的东西，就是雇佣员工的标准。你能够明白“猛兽一般的人”这个比喻吗？这句话可能很难翻译成其它语言，不过我认为每个美国人都明白它的意思。这是说，某些人对于他们的工作有点过于认真，以至于他们在工作的过程中跨过了职业需求的限度而进入到狂热的境界。

对于单个人而言，这个比喻确切的意思取决于工作性质的不同：一个绝不接受客人说不的推销员；一个在凌晨四点也不愿意留下代码中的bug 去睡觉的黑客（原文hacker，在这篇文章里不能仅指黑客，而是一个热情的程序员，译注）；一个会冷不防打电话到纽约时报记者手机的公共关系专家；一个看到两毫米的误差就会觉得浑身不舒服的设计师。

在我的公司里，几乎每个人都是一头猛兽。我的销售主管，那个女人的顽强甚至让我对她电话另一头的潜在客户感到歉意。你都可以感受到他们在电话现那头挣扎，像鱼钩上的鱼一样，但是在签约之前，他们绝对不会得到任何逃跑的机会。

想一想你所认识的人，你会发现“猛兽”形态是很容易找到的。想象某些人的样子，然后在心里描绘下他们做那些“猛兽般”行为的状态。如果你发笑了，说明他们不是那样的人。在一个大公司中，这样的状态可能是不必要甚至不需要的，但在创业中，“猛兽”般的工作态度是绝对必须的。

对于黑客，我们有一些额外的标准。他确实特别聪明吗？如果是，他能够一丝不扣地完成一份工作吗？还有最后，鉴于部分很优秀的黑客会有一些不良癖好，我们是否能够忍受他们和我们一起工作也是指标之一。

而最后的测试只能筛选掉很少一部分人。我们可以接受一个天才的任何缺点，除了不断抱怨的那些。不过这些人通常不怎么优秀，所以我们的第三个测试基本上只是之前的补充。

大部分情况下，当那些讨厌的人努力装聪明的时候，他们会变得让人难以容忍。其实，越是聪明的人越是不会为此感到困扰。所以你会发现，那些充满天才的人总是较易使用“我不知道”“也许你是对的”和“我对xx事情不太了解”这类的句式。

这种技巧并不是一直有用的，因为人很容易受到环境的影响。在 MIT的顾客满意部门，好像有一种叫做“装成一个什么都知道的猛男（我喜欢这个词，译注）”的传统。听说这种态度最早起源于Marvin Minsky（图灵奖获得者，译注），而与此相类似的所谓典型飞行员姿态，则是来自于Chuck Yeager（知名战斗机飞行员，猛男一个，译注）。就算是真正才华出众的人，在这个环境里也会显得有点太猛，所以你只能忍受他们。

这种人才选择方式让我们拥有Robert Morris了，我所见过最会说“我不知道”的一个人。（至少在他成为MIT的教授之前）。没有人会对Robert有所抱怨，因为他显然比任何人都要聪明，难得的是还没有任何脾气。

就像绝大部分创业活动一样，我们公司最初的合伙人仅仅是一群好朋友，而且连员工的招聘都主要通过朋友关系来进行。这是创业公司和大企业最显著的区别。和某人交几天朋友，能体会到大公司在面试中永远问不出的东西。

创业大半发生在大学周围，是因为那里是有才智的人的聚集地。MIT和斯坦福周围布满了高科技公司，并不是因为他们的学生在课堂上学到的东西。其实只要学校允许，他们宁可在课堂上唱野营歌。

如果你想要创业，和大学里的天才们一起进行会带来更好的机会，所以理论上来说你要努力和你在大学里看到的每一个聪明人交朋友，对吗？答案是不。优秀的技术人员不喜欢目的性很强的交流方式，你的努力不会有回报。

在大学里，你该做的是专注于你自己的项目。就算你不想创业，一个好的技术人员也应该做到这一点，因为这是唯一能够真正学会程序技术的方式。在某些项目里你将会和别的学生合作，而这是最好的结识优秀黑客的方法。有些项目可能会进化成一个值得创业的机会，不过我建议不要对此太过执着。别强制自己做任何事，只要和你欣赏的人一起做喜欢的工作就行了。

理想状态下，你会需要2至4个合作者。只有两个人的创业是很困难的。而单独创业者，将会发现自己面临着巨大的精神压力。即使是比尔盖茨，传说中无视压力的名人，仍然需要找一个合作者一起创业。不过你确实不需要像一张全家福照片一样多的合作伙伴，一方面是因为创业初期并不需要太多人，另一方面是因为越多人就越多分歧。在只有两三个人的情况下，你们会因为失败的压力迅速地处理不同意见。而7、8个人一起干的时候，任何分歧都可能长时间逗留并造成分裂的小团体。投票表决并不是好方法，全体一致才是创业的需要。

很多情况下，一个新公司都是基于技术型产业而建立，所以创始人需要招收技术人员。在网络泡沫时代，很多商科出身的创业者寻求优秀黑客的帮助来制造他们的产品，其结果被证明并不理想。生意人对于技术问题并不理解，因为他们不知道产品的发展有哪些可选项，会面临什么困难，有什么优势。而且他们也分不清哪个黑客更优秀，就算对于计算机领域的同业，人们也很难分清谁更优秀的问题，而一个单纯的生意人在挑选的时候就更像一场轮盘赌了。

那么在创业时，商科背景的人是否是必须的呢？这个问题并没有确定的答案。当我创业的时候，我们认为是需要的，所以我们向周围的专业人士询问关于“商场的奥秘”的知识以及他们愿不愿意做我们的总经理。不过他们都拒绝了，所以我只能自己来当。不过后来我发现，做生意也没有那么困难和神秘，并不像物理学或者医学那样需要大量的学习，只要努力让别人买你的东西就好了。

我认为，之前我把做生意看成是很神秘的东西，原因在于我本身对它有厌恶感。我希望在纯净而高度脑力化的软件世界中工作，而不是和庸俗的客户及他们的蠢问题打交道。不希望参与某项工作的人往往会用一种保护性的能力不足来作推脱。Paul Erdos（著名数学家，译注）是很典型的例子，人们看到他甚至不懂得如何把一颗柚子切成两半。所以别人不得不为他做所有的生活琐事，从而让他能够把自己的全部时间投注在数学商。Erdos是一个极端的例子，不过绝大多数做丈夫的或多或少使用相同的手段。

当我必须放弃我的保护性能力不足之后，我发现做生意并不像我之前想象的那么困难和无聊。生意经中有很深奥的部分，例如税法和衍生产品的定价，但你无需在创业的时候掌握它们。所有创业所需要的知识在任何商学院甚至大学建立起来之前就已经被人们所熟知了。

如果你尝试在福布斯400强的管理者名单中标记出MBA学历的名字，你就会对商学院有新的重要认识。第一个MBA在第22位出现，Phil Knight，Nike的CEO。前50名中只有4个MBA学历，而相对的，福布斯400强中的管理者有相当大一部分是技术背景的。想想Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore.（这些名字我想不需要翻译了。。译注），高科技类产业的规则看起来是由技术员而非生意人制定的。所以如果你希望用两年的时间给你未来的创业增添一点资本，学会一点黑客技术看上去比读MBA更有用。

有一个重要理由会让你希望把一个商科背景的人加入到创业的队伍中：总要有个人愿意并且能够关注客户的需求。有些人认为，只有商科背景的人能做这件事。优秀黑客能够制作软件，不过不能设计它们。这种话及其荒谬。黑客没有理由因为懂得设计软件就不理解客户需求，纯正的生意人也没有理由不懂得设计软件却能神奇地理解它们。

无论如何，如果你不能靠自己探寻客户需求，你就必须寻找一个能够这么做的合伙人。这是技术创业中最最重要的一环，绝大部分的创业是因为这个环节而失败的。

客户需求

并不是只有创业公司需要担心客户需求。我认为绝大部分公司失败的主要原因就是他们不能给客户提供想要的东西。以餐馆为例，绝大多数餐馆最终经营失败，其中约有四分之一甚至在第一年就关门大吉。可是你记得曾经有哪一家能做出真正美味的食物的餐馆倒闭吗？

餐馆只要能做出真正美味的食物就足以应付一切。优秀的口味带来高昂的价格，拥挤的人群，喧嚣，热闹的氛围，坐满的座位，甚至态度恶劣的服务，而顾客们还是趋之若鹜。当然确实存在一些口味一般而靠小噱头吸引顾客的餐厅，但这样的经营方式会带来很大的风险。直接提供美味可口的食物才是最为简单有效的方法。

在技术创业中，情况也是一样。你可能听说过创业失败的各种理由，可是有听说过拥有一个极端受欢迎的产品的公司失败的例子么？

几乎每一个失败的创业案例，最终的问题都是其客户失去了对其产品的需求。基本上，所有的失败看起来都是由“资金不足”所直接导致的，可是他们弄不到资金的原因几乎都一样：产品太烂，或者根本就没有一个完成的产品。

当我列出所有创业者都需要做的工作的时候，曾经很想要尽快作出一个产品的第一版。幸好我没有决定这么做，因为这种急功近利的方法不利于做出顾客想要的产品。只有通过发行试用版并根据客户反馈不断调整，才是创造出适合客户需求的产品的唯一方法。

另一个方法是我称为“孤注一掷”(Hail Mary)的策略。你可能对一个产品做出详细的计划书，雇佣一整队的工程师来开发它，一年之后发现你投入的二百万美元变成了一堆没人要的垃圾。在网络泡沫的时代，这种情况并不少见，尤其在那些商业气息很浓的公司进入计算机技术领域的时候，他们都以为开发软件产品是一件可以完美地按照计划进行的事情。

我们从不认同这种做法。作为一个LISP流的黑客（程序语言的一种，两大黑客入门语言之一，另一个是Perl，译注），我遵循着快速原型开发的传统。并不是说这种方法是用于开发任何程序（至少不在这篇文章里），不过这种方法对创业阶段需要的软件而言是绝对必要的。

就像大部分创业公司一样，我们进入实际操作阶段以后对我们的计划进行了修改。一开始我们的目标客户是网络咨询公司，可是他们显然不喜欢我们，因为我们的软件使用过于简单又配有自己的站点，他们的客户甚至可以直接把他们炒掉。我们认为还可以做一些网上目录供应商的生意，因为网上销售可以成为他们现有生意的良好扩展。不过在1996年，这种生意很难做。公司的中层管理人往往把网络营销视为一项多出来的工作，而不是一个机会。

我们总算得到了一些有进取精神的需要目录服务的公司的订单。其中还包括Frederick”s of Hollywood（有名的女装内衣……!!-_-，译注），那巨大的工作量真是对我们的服务能力的一大考验。不过大部分的客户都是些小公司，希望在网络上寻求机遇的个体商户。有一些客户拥有自己的商店，不过大部分都只在网上销售。所以我们把目标转向这些小商贩来取代原本计划中的网络咨询公司和大型零售商，也因此我们需要把软件做得更简单易用。

从这些经验中，我学会了一个重要原则。使你的技术易于使用是永远值得花精力去做的事。黑客们已经习惯于和电脑打交道所以不了解普通人对于不熟悉的软件怀有的恐惧心理Stephen Hawking（霍金，译注）的编辑告诉他，他每在书里放进一个公式，书的销量就会减少一半。当你致力于使你的技术易于使用时，这条曲线将随着你使软件简化的程度往上倾斜。易用性方面10%的进步，会带来的收益将是两倍的销量而不是仅仅10%的增长。

那要如何探寻客户的需求呢？观察。展销会是观察客户的最佳选择之一，它们往往不是用来争取新客户的，而是用来做市场调查的。在展销会上我们并不仅仅做一些简单的演示，我们还教客户建设自己的网上商铺的方法。同时我们能够观察他们使用我们软件的情况，以及和他们讨论关于产品的进一步需求。

大部分人把创业当成建设一家像苹果或谷歌那样的公司来看待。这些公司名气响亮，人尽皆知。但对于任何一个创业公司来说，在利基市场（类似于细分市场，长尾概念）上或者基础工业领域中还有20个以上可以成就大事业的机会。所以当你希望创业成功的时候，最好把赌注投注在这些方面。

从另一个角度来说，在已经有一个强大的品牌产品的市场中创业，成功的几率是相当小的。在“蓝海”（参见长尾理论）中才有最好的创业机会。因为创业的基本原则是给人们提供比他们现在使用的东西更好一点的产品，所以那些目前水平低下的产业中才蕴藏着最好的机会。相信我，你不会找到一个比大公司的IT部门的工作更烂水平的领域了，那些企业每年花费巨资在使用的软件上，可是回报却是一大堆的麻烦。这种不公平的现象意味着巨大的机遇。

如果你想要找一个创业的机会，你可以尝试找一个中等规模的非技术公司待几个星期，专注于观察他们和电脑应用有关的活动。大部分优秀的黑客都不能够理解普通的公司员工对于电脑的恐惧心理，就像美国的富人们无法理解巴西贫民窟发生了什么一样。

当创业开始的时候，尝试为小公司写一些适合他们的软件，因为这样更容易卖出去。给大公司提供比他们现有的垃圾系统更好一点的垃圾软件，是一件很花时间和金钱的工作。就算你可以用一只手黑掉Oracle的系统，你也不可能竞争过他们的销售人员。所以如果你希望用你较为优秀的技术水平争夺客户，先从小公司做起。

从战略上来说，小公司业务更适合创业中的企业发展。在技术领域，低端产品总能侵蚀高端市场。把一些便宜货改的好一些，其难度远小于把那些更好的软件改的便宜一些。所以低端出身的产品经过市场中的发展和创新，会逐渐地进步到可以打入高端市场的境界。Sun公司的主机就是其中的典范，而Intel在和 Sun合作的过程中完成这个过程，微软的Word软件通过插页和设计框架的简单功能打入桌面文件处理软件的竞争中，大众型的数码相机生产商也会制作供给专业人士的昂贵玩具。Avid在录像处理系统中的发展，Apple紧随其后的成长，Henry Ford在已经被遥遥领先的汽车制造业中的成功，都是依靠这种模式。一种便宜而好用的产品，不仅是你创造销售额的利器，而且能够帮助你开拓更大的市场份额。

如果有任何竞争对手的价格和易用性比你的产品优越，那你就要当心成为别人的靶子了。

筹集资金

要使任何创业活动实现，你首先需要的就是启动资金。有些创业公司是自给自足的，比如微软，但绝大部分做不到。我认为明智的做法是寻找适当的投资人，因为依靠自有资金创业，你基本上只能做一个咨询类的公司，而这类型的业务很难转换成一个实业行的事业。

从资本角度考虑，创业就像一场考试。创业致富的方法并不是占有全部的股份，而是尽可能地最大化公司成功的机会。所以较好的做法是用一些股份来换取更高的成功几率。

对于大部分职业黑客而言，寻找投资者是一件神秘而可怕的事情。其实让我说，这只是一项简单乏味的工作。首先你需要几万美元的启动资金来开发你的软件的原型的费用。这种投资称为“种子资金”，只是小额的投资，而获取它们其实也很简单：只要开口问别人行不行就是了。

一般而言，你可以从那些独立投资人那里获取种子资金，这种投资称为“天使投资”，投资人往往是曾经靠技术创业成功的人士。在种子阶段，投资人并不要求你有一个详细的商业计划，他们会根据你的介绍做出快速的决定，有时资金在一周内就会到位——只要一份简单的合同。

我们启动Viaweb的资金是从我们的朋友Julian那里得来的一万美元天使投资，而且他还给了我们更多的帮助。身为企业律师的他曾经是一个公司的ＣＥＯ，所以我们从他那里得到了很多关于做生意的建议，还省去了我们处理自己的法律问题的麻烦。另外，他还带给我们另两位天使投资人，解决了我们下一步的资金问题。

有些天使投资者，尤其是那些有技术背景的人，可能会只凭一个测试版的软件或者一次口头说明就相信你的创业计划。但是大部分投资人都会想要一份详细的计划书来搞明白他们到底投资了什么。

回想起来，当时我们的天使投资人问我要商业计划的时候，我确实为它发了好多的愁。“商业计划”，它显然涉及到“商业”这个新奇的玩意，所以我觉得我得参考一些相关的书籍来学习怎样写好它，但是从书中却完全找不到答案。基本上，投资人会希望你给他们一个大体的描述包括你想做什么和它能怎样赚钱，还有你自己的简历。你只要坐下把你曾经告诉过别人的那些希望写下来就好了。这件事情其实不需要花一整天去做，最重要的是你还能在写下你的计划的过程中得到许多的启发。

得到投资以后，你要做的是建立一家公司。大致上开办一家公司并不困难，但问题在于你很难决定哪些人会成为你的合作伙伴以及你们各占多少股份。两个同等水平的人平分并不困难，但是当你有好几个在工作在不同领域和层次的合伙人的时候，合理分配股份将是无比痛苦的。不过无论如何，只要你们决定好了，这件事情就不能改变。

对于这件事，我没有什么好的建议。我只能说，你该尽力去做，努力做好它。不过实在要说的话，我有一个实践中的经验就是，当每个人都觉得他们得到的股份相对于他们的付出而言算是吃了一点小亏的时候，你的股权分配方式是最好的。

当然除了合作之外，开办一家公司还有很多事情要做。保险，营业执照，劳动补偿，和国税局打交道。我不太清楚还有什么事情在清单上，因为我们的公司完全跳过了这些玩意。。1996年当我们得到了足以创业的投资时，我们也得到了一个了不起的CFO，他把一切安排的妥妥帖帖的。不管怎么说，就算你没有把开办公司时该做的每件事都完成，也不会有人冲过来把你逮捕归案。对于创业者而言这真是天大的好事，不然鬼还敢去创业。

如果你得到投资又不能及时开办公司，你的部分合伙人将会有自己先出去单干的想法。这种事经常发生，而它对你们而言是很危险的。所以当你决定创业并分配好股权的时候，你应该让所有的合伙人签署一份将所有人的创意所有权归属于公司的协议，以保证每个人都只能为公司服务。

(如果我们在演电影，接下来的场景将会伴随着不祥的音乐）

当你这么做的时候，首先你要问清楚每个合伙人他们还签署过什么协议。对于创业公司而言最麻烦的问题之一就是知识产权问题。我们曾经有过，而它差点就把我们搞垮了，比任何一个竞争对手都更接近……

当我们正要被别的公司收购的关键时期，我们发现一个合伙人早些时候签署了一份将他的创意所有权交给某大公司以换取进入大学的助学金的协议。理论上来说，这份玩意说明别人在我们的软件产权中占了很大的一份。所以我们不得不对收购行动采取急刹车来应付这一问题。鉴于我们即将被收购，当时我们的现金流降低到一个很低的水平，而这个问题使我们不得不补充资金以维持公司的运行。可是当你们公司头上有知识产权问题存在的时候是很难找到投资者的，没人愿意冒着个险。

我们当时的投资人得知我们现金短缺之后，立刻进行了一些针对性的活动。我并不想在这里详述，除了告诉各位所谓“天使投资”，仅仅是名字好听而已。创始人被要求在留下详细的服务器操作方法给投资人之后离开公司，而当这种事情发生时，收购企业把它当成压价的砝码。

这些问题最后奇迹般地得到解决。投资人回来了；我们的公司得到了新的估价；而那个大公司给出一份对我们的软件不拥有产权的声明；而6个月以后我们被 Yahoo以比前一家公司搞得多的价格收购。所以这还算是个皆大欢喜的结局，虽然我的寿命可能因为这次事件被缩短了几年。

别犯我们的错误，在你开始创业之前搞清每个合伙人的知识产权归属问题。

当你建立你的公司以后，可能你会觉得，去敲有钱人家的门，请求他们为你们的小主意提供上万的贷款，是一件很冒昧的事情。不过如果你站在有钱人的立场上看，这件事情是很容易实现的。他们都在寻求良好的投资机会，如果你的项目真的有钱赚，实际上他们很愿意提供资金。甚至他们可能这样想：这家伙会成为下一个Google吗？

通常天使投资金对创业者而言是一桩公平的买卖。他们和你分享股权及远期收益，而他们的股份取决于你对自己公司的预期。如果你用百分之X的股权换取Y 的资金，这意味着你对整个公司的定价。例如，如果你用5%股权来换取10万美元，那意味着你的公司的价值是2百万美元。

至于你如何判断自己公司的价值，并没有一个固定的方法。某种意义上来说，创业公司就是一场赌博。当我创业的时候，我并没有认识到这点。Julian 认为我们应该把公司定价几百万美元，而我认为把当时我们仅有的几千行代码换算成几百万美元是一件荒唐的事。最后我们把公司定位于100万，因为 Julian说没有人会为了价值一百万以下的公司投资。

那时我还没有了解到，我们公司的价值并不取决于我们当时所写的代码。它还取决于我们正确的思路和创意，以及之后我们付出的诸多努力。

筹集资金的下一步是接触真正的风险投资公司。不过不要等到你的钱都快见底了才找他们，风投做出决策是很慢的，他们需要花几个月。而当你和他们周旋的时候，最好不要现金短缺。

从风投那里搞钱比从天时投资人那里搞钱麻烦得多。资金数额通常上百万，所以整场交易需要你更多的时间和精力，来面对更繁重的工作。

有时候风投会希望在公司里设置一个他们选定的CEO，因为他们会觉得你需要一个有商业背景，成熟稳重的领导者。也许有时候这是对的，不过比尔盖茨白手起家的时候又没有经验又没有商科背景，而看上去他混得很好。乔布斯用了一个成熟稳重有商业背景的人来管理他的公司，结果差点毁了它。所以我认为那些所谓成熟稳重有商业背景的家伙们得到了过高的估计。我们曾经把他们称为“播新闻的”，因为他们都梳着干净的头发，用一种深沉而自信的声音讲话，而且除了提词装置上显示的话之外什么都不知道。

我们和不少风投接触过，但最后决定完全依靠天使投资金进行我们的创业。主要是因为我们害怕一个名牌风投公司会用一个新闻播报员来收拾我们。如果他只是在那里摆摆样子，那还好。可要是他想要干涉公司运行怎么办？这将会造成一场灾难，我们的软件太复杂了，他根本不可能弄懂。我们公司的核心价值都在先进的技术上，因此基本上所有的战略决策都是依据与我们的技术发展的，对此我们不需要外行人多嘴多舌。

这也是当时我们的软件没有上市的原因之一。在1998年我们的CFO曾经建议我做这件事。那时候你可以通过做一个类似于狗粮专卖的门户网站来成为一家优秀的售卖有利润的真实产品的上市公司。不过我害怕这会导致我们搞来一个播新闻的，那种所谓“有华尔街腔调的人”。

我很高兴看到Google给了这种趋势一个嘴巴。他们上市的时候根本不理睬所谓的华尔街腔调，而华尔街的投资者也不买他们的股票，现在华尔街的所有人都想要踢自己的屁股了。他们会学会重视下次机会的，有利可图的事情他们总是学的很快。

你会有很多的机会和风投们打交道，比你想的要多得多。因为这世界上有很多很多的风头公司，而根据我跟他们打交道的经验——你也会学到的——这完全是个卖方市场。就算现在，市场上也有无穷多的空闲资金在寻找优秀的投资机会。

风投公司是金字塔型的，在顶端有像Sequoia和Kleiner Perkins这样的名人，但是其下有许许多多你听都没听到过的家伙，其共同点就是他们的一块钱就是值一块钱。大部分风投的人会告诉你，他们不仅提供资金，还提供关系和建议，如果你是在和Vinod Khosla或John Doerr或Mike Moritz谈交易，这是没错的。不过这些建议和关系是很昂贵的，而你会发现他们的手下不同层级的人按照职位大小其智商直线下降。从金字塔的顶端下来一点你就会不得不和那些只懂从Wired杂志上获取新知识的银行家谈生意了。（你们的产品使用XML么？）（不明白，程序员才懂的蠢话吧，总之就是火星人的意思，译注）所以我建议你们对所谓的经验和关系的价值保持怀疑态度。基本上，风投只是资金的来源，我倾向于和任何最快提供资金的人谈生意。

你可能不知道该告诉风投多少关于你们的情况。鉴于他们可能有一天投资于你的竞争对手，你应该尽量诚恳。良好的计划不需要藏头露尾，不过也不需要抬头名。总而言之，就像许多风投说的，他们对于创业者的兴趣大于对项目的兴趣。他们和你谈你的计划主要是为了评价你这个人，而不是你的创意。所以只要你表现得明白你在做什么，你也可以保留一点隐私。

和尽量多的风投交流，即使你不想要他们的钱。因为：a）他们可能带来希望收购你的公司的人， b）如果你表现得很强势，他们就不敢投资到你们的竞争对手身上去。如果你只是想让他们认识一下你而不是问他们要钱，接触风投最有效率的方式是，在某些创业公司的展销会上向他们展示。

当你真的得到了启动资金以后，该如何使用呢？尽量节省着用，这是我的建议。几乎每场失败的创业都是直接因为资金断档造成的。当然其中可能有很多深层次的原因，但是这个最的直接原因是我们应该努力避免的。

在网络泡沫时期，几乎每个创业公司都想着“快快搞大”。理想状态下这意味着尽快争取到更多客户，但实际操作的时候却很容易演变成马上雇佣很多员工。就算你能避免如果你能争取到许多客户，那敢情好，可是这种期望往往是不切实际的。人们总是想要第一个进占市场然后囊括所有客户，一点空间都不留给竞争对手。不过我认为在绝大部分生意中先入优势都不会大到这种境界。我们再次以Google为例，当他们创始的时候搜索引擎市场看上去是一个垄断市场，大企业依靠百万美金的营销创立他们的品牌效应：Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi。显然1998年对于加入搜索引擎的竞争是太晚了一点。

不过Google的创始人们发现，品牌在搜索领域几乎没有什么价值可言。你只要在任何一点上能做出更好的产品，用户们就会蜂拥而至。作为对这一观点的佐证，Google从来不打广告。他们就像一家经销商，销售那些自己也乐于使用的产品。

Google超越的那些竞争者们如果将百万美元花在提升软件水平上，可能还会取得更好一些的成绩。对于未来的创业者而言这是一个很好的警示，除非你处于一个产品没有本质差异的市场上，例如香烟雪茄洗涤剂之类，不然，做一大堆广告只说明你的业务正变得越来越差。而网络业务不应该会有什么很类似的产品，那些约会网站猛打广告，正说明他们快要完蛋了。(Fee, fie, fo, fum,我闻到这些公司背后市场营销总监的体味了）（我认为这些词只是模仿音调，没有什么特别含义，译注）

受环境所迫，我们公司的业务成长缓慢，但回头看来却是好事一件。每个创始人都充分掌握了公司的每项工作。除了写软件，我还必须做销售和客户服务的工作。销售业务并不好做，我虽然一直在坚持，但明显我没有一个优秀的推销员所需要的那种耐心和诚恳。我给潜在客户提供的信息是：你不在网上做销售实在太愚蠢了，如果你要在网上做销售，不用我们的软件同样是很愚蠢的。这些信息都是正确的，但显然不能让客人感到愉快。

不过我很擅长做客户服务的工作。想象一下，一个客服不仅对产品知无不详，而且在产品存在bug的时候还会发自内心地道歉，并立刻在和你打电话的时间内修好它。客户们简直爱死我们了，当然我们也很爱他们。因为当你只能通过口耳相传来发展的时候，你的第一批客户一定是那些主动发掘到你的优点的聪明人。在创业的早期阶段，没有什么比有头脑的客户更有价值的了。如果你倾听他们的话，他们能告诉你们很多提升你们产品的竞争力的方法。除了给你这些免费的建议，他们还正在付给你可爱的美金。

我们的公司在1996年正式启动，到年底的时候我们有了大约70个客户。鉴于当时是“快快搞大”的年代，我对我们公司的弱小很是担忧。不过事实上我们的发展方向才是正确的，太快的做大会让你的公司难以转向。第一年是我们提升产品质量的好时机，到了年底的时候我们的产品质量已经远远超过竞争对手的想象了。而且因为每个公司里的黑客们都已经有了充分的客户交流体验，我们对于网络营销的理解远超任何对手。

这些条件是我们创业成功的基石。没有比真正理解你的生意更重要的事了。你可能以为任何做生意的人理所当然的应该理解自己的业务，其实不然。 Google成功的秘诀可以简单地归纳为，他们了解搜索业务。当他们创业的时候我正在为Yahoo工作，而我知道Yahoo不明白搜索这件事，因为有一次我尝试告诉公司高层我们拥有更好的搜索系统的必要性，而我从内线得到了这样的回复：我们Yahoo不要再只做一个“搜索引擎”了，搜索业务只是我们网络业务的一小部分，贡献还达不到我们一个月的增长率。我们已经是一家“传媒企业”，“门户网站”，或者其它什么高级玩意，搜索业务有没有都无所谓，就跟脐带一样剪掉也没关系。

确实，搜索业务只是整个页面中很小的一部分，但那是很重要的一部分，因为那是网络服务的起点。我想，Yahoo现在学到这一点了。

绝大部分网络服务商不明白的事，Google却了然于心。第一条就是，就算广告商付钱给你而用户是免费的，你也必须把用户放在广告商之前。我最喜欢的一张保险杠贴纸上写着，“如果群众开始自主，那领导者只能跟随。”。引用到网络业务中，这句话可以改成“争取到所有的用户，广告就会挤破你的门槛”。所以首先要为你的用户设计好你的产品，然后才去考虑如何利用它赚钱。如果你不把用户放在首位，那你的竞争对手将会有机可趁。

你必须了解用户心理，才能创造出他们喜欢的产品。你的公司越大，这件事就越困难。所以我说“慢慢成长”，你花钱花得越慢，你就有越多的时间去研究客户。

另一个节省开支的用意是形成一种勤俭的文化。这是Yahoo也很擅长的一件事。Yahoo的总裁David Filo，却对自己私底下的称号“吝啬鬼”很自豪。我们一到Yahoo就收到了他的Email，他浏览了我们的工作目录之后，询问我们是否真的需要把那么多个人资料存储在公司昂贵的RAID硬盘里。我对此印象深刻，Yahoo作为一家市值十亿记的公司，仍然能够注意硬盘中每一个字节的浪费。

当你从风投哪里弄到几百万美元之后，你可能会感到自己已经挺有钱了。你要搞清楚这只是一种幻觉，那些有丰厚利润的公司才是有钱的公司。资本并不代表利润，那只是投资人希望你用来获取利润的道具。所以除了银行里公司帐户那几百万，你们基本上还是一个穷公司。

创业初期的公司形象，应该是一个刚毕业的大学生，而不是一家律所。以酷和廉价代替昂贵和震撼的视觉效果。我们可以从一家创业公司是否使用Aeron chairs（某种按摩椅的知名品牌，译注）来判断他们是否明白这个道理。在网络泡沫时代，Aeron chairs在创业者中很流行。尤其是当那些公司都使用同样的型号的时候，场面就像一群用风投的钱玩过家家的小朋友。我们公司使用的椅子连扶手都没有，当年看上去有点寒碜，但回头想想，这也是我们在不知情的情况下就作对的重要事情之一。

我们公司处于Harvard Square（哈佛广场，文化胜地，译注）的一幢木制三层楼中。1970年之前这里是一间公寓，浴室里还有有爪足浴缸的存在（claw-footed bathtub，高级货，小的没见过也没听过，译注）。这房子墙壁上用铝箔填充来阻挡宇宙射线的裂缝，代表着它曾经有过某个思路很特别的主人。当某些大人物来访问我们的办公室的时候，我们对于这幢房子的层次确实深感汗颜。不过事实上这里是一个很适合创业公司的地方，我们的角色不是那些平庸的制服组，而是虽然弱小，却勇于开创突破的幼兽。这正是创业者该有的心态。

一幢老式公寓同时也是软件开发的好场所。如果你尝试一下，你会发现分割成立方体的空间很合适编写软件的状态。有没有发现黑客们在家里的小空间比在办公室里工作显得轻松自在得多？那你为何不把办公室弄得像家一样呢。

当你选择创业公司的地点时，不要仅仅挑选那些会让你们看上去比较专业的地方。专业这个词代表优秀的工作成果，而不是电梯和玻璃墙。我建议创业者们尽量避免驻扎在专业办公楼，租一个公寓就好。创业的时候，你会经常想要索性住在办公室里，那何不就弄个可以住的办公室呢。

除了更便宜且便于工作，公寓往往还比办公楼位于更好的地段，在创业中这是很重要的。生产力的关键在于晚饭后的加班。这没有电话铃声骚扰的几个小时是工作出成果的最好时机。当你的员工成群结队地处去吃饭，在餐桌上讨论问题，然后回来解决它们的时候，你们的产品会发生了不起的进化。一旦你的公司进入那种所有人一下班就开个车回郊区的家里吃晚饭的境界，某些特别重要的理念基本上就不复存在了。如果你一开始创业就进入这样的阶段，那你只能求神保佑了。

今天如果我要再次创业，我只会考虑以下三个地点。on the Red Line near Central, Harvard, or Davis Squares (Kendall is too sterile); in Palo Alto on University or California Aves; and in Berkeley immediately north or south of campus.?（地名，请恕我懒得翻译，译注）这些我所知仅有的有创业成功希望的地方。

节省开支最重要的方法就是雇佣尽量少的员工。我可能有点极端，但我还是觉得雇佣新员工是一个公司所能做的最烂的事。在创业阶段，人工成本是巨大而令人最为讨厌的经常性开支。雇佣更多的人往往意味着过度的发展，甚至必须搬到一些不适合软件开发工作的地方。而最大的问题是，雇佣更多的人会让你的工作效率降低：以前只要把头伸进某个办公室三言两语解决的问题，现在要找齐八个人一起开个大会。所以你应该雇佣尽可能少的员工。

在网络泡沫时代很多创业公司采用了相反的方法，他们就想着尽快把自己做大，好像没有相关头衔的一个大部门你就没法做任何事情似的。大公司才可以这样做事情。不要雇佣人来填满你未来的组织结构图，雇佣新人的唯一理由是你有些想要做的工作没人能够完成。

既然雇佣不必要的员工又昂贵又没有效率，为什么几乎每个公司都这么干呢？我认为主要是因为人们喜欢有很多人为自己工作的感觉。这是一种劣根性，尤其体现在CEO身上。如果你曾经掌握一家公司，你会发现人们问的最多的问题是你有多少雇员，这是别人判断你的身价的一种方式。不仅仅是一般交往中人们会问，那些写新闻的也会注重这一点。而且他们对于上千人的公司会刮目相看，而10个人的就不屑一顾。

这太荒唐了，如果两家有相同收益的公司，员工数量较少的那家明显经营得更好。当别人问我我创业时有多少员工，我总是回答“20个”，而他们就会摆出那种明显不以为然的表情。我曾经想过加上这么一句“不过我们的主要竞争对手，那个有140个雇员的家伙，一直被我们打得落花流水。要不然我们用这两个数字间比较大的那个来申请贷款你看如何？”

考虑到办公室空间，你的员工数量最好保持在看上去紧凑和真的拥挤之间。任何一个读过大学的聪明人（nerds，类似于极客，本人认为用聪明人足以表达在这里的意思，明显作者喜欢新鲜的词汇，译注）都会明白这个道理。当你创业的时候，别忘了保持这个员工数量。

你有决心么？

问自己以下问题。我应该创业么？我行么？值得冒这个险么？

绝大部分人比他们自己所一直以为的更适合创业这件事，这是我写这篇文章的主要原因。世界上其实有比现在创业的人数更多10倍的潜在创业者，如果他们都进入市场，一切会变得更美好。

我现在才意识到，当时我的确已经是一个很适合创业的人，虽然这个想法曾经让我感到恐惧。作为一个LISP流的黑客，我是被迫创业的，因为我原先打工的咨询公司出了麻烦，而市场上又没有多少使用LISP的公司。因为我实在不能容忍用另一种程序语言写代码（在1995年，所谓另一种语言就是C++），我不的不考虑自己创立一家使用LISP写程序的公司。

我知道这听上去有点不可思议，但如果你也是一个LISP流的黑客你就会明白我的意思了。我在只有创业这一条路的时候才选择开设自己的公司，仅仅因为这件事情本身在当时的我看来太过于困难了。有鉴于此，世上肯定还有很多适合创业的人却因为被这件事困难的外表吓阻而没有这么做。

那么谁应该自己创业呢？一个23到38岁之间，想要一口气解决财政问题而不是在打工的地方无聊地消磨时光的黑客。

我不能给出一个优秀的黑客的定义。在一家一流大学里这个词可能可以指计算机专业排名前50%的学员。但其实你不需要在大学里学计算机就可以做一个黑客，比如我在大学里学的是哲学。

在你还年轻的时候，想要搞明白自己是不是真正优秀的黑客是很困难的。幸运的是，创业的过程会自动地对你们的水平做筛选。技术人员创业的动力在于，或者应该在于以挑剔的眼光看待现存的某项技术，并且发现他们的各种缺点和解决的方法。同时这也是一个优秀黑客所应该具有的特征。

我把创业的下限定于23岁是因为在创业之前，你需要自己看一下别人如何经营他们的公司，而不是因为你的头脑如何如何不成熟。你的学习对象并不一定要选择创业公司。我用了一年时间为一家软件公司工作以偿还我的助学贷款，而这真是我成人后最糟糕的一年。不过虽然当时还没意识到，我确实在那里学到了软件生意中一些很重要的知识。某种意义上来说，那家公司完全是反面典型：没有会议；没有多人掌握的核心代码；没有专门负责销售和运营的人员；不做高端产品；不让人写太长的代码；不理会售后人员对于程序bug的意见；不仅最大努力就放弃；不从客户那里吸取教训；不把办公室从Cambridge搬到Route128，等等等等。不过反面教材和正面教材一样有效，甚至更有效。因为灵光一现的创意是很难复制的，但是避免错误却总是可能的。

另一个23岁之前很难创业的理由，是人们不会把太年轻的你当一回事。风投不会相信你的能力，他们只把你当成一个骗取投资的小丑。客户们担心你的信誉，害怕你会突然撒手不管。正常情况下，就连你自己在某些方面都会怀疑自己。雇佣一个比你年长的人是很尴尬的，而21岁就当老板的你可能只想选择21岁以下的家伙，这样当然会更难发现人才。

有些猛人乐于在18岁就开始创业。当比尔大门和保罗艾伦一起创办微软的时候，他才19岁。（Paul是22岁，所以这件事情可能不是我们所以为的那样特别。）如果你觉得，无论别人说什么，你都必须立刻开始创业，那就尝试去做吧。

另一头，我选择38岁作为创业的底线，是有很多理由的。首先是因为我觉得自己做老板所需要的体力巨大，很难想象一个将近40的人还能支持住。那时候我能够坚持每天工作到凌晨两三点，而现在我很怀疑自己的体力能不能做到。

另一方面，创业是件冒险的事情。如果你尝试去做，结果在26岁的时候破产了，那还好，许多创业者大约26岁时都破产过。不过38岁的时候，你大概就很难承受这种危险了——尤其是为了你的孩子考虑，如果你有的话。

最后一个问题可能相当沉重。你确定你真的想要自己创业么？从经济角度来考虑，你的职业生涯可能从此走到一条独木桥上。你不再有安稳地工作40年的权力了，取而代之的可能是像地狱一样艰苦的四年。甚至你还可能破产——这件事倒是不需要四年那么久。

在创业的时候，你可能几乎没有时间做工作以外的事情。因为即使在你休息的时候，你的竞争者们也在前进。我唯一的娱乐活动是跑步，因为这是我保持健康的唯一手段，另加上15分钟的睡前阅读。3年中我只有两个月的时候有一个女朋友，而每两星期我去一次二手书店或者去朋友家吃一次晚饭，每星期回父母那里一次。其它时间，全都在工作上了。

鉴于我的合作伙伴都是我的好朋友，工作还算是有趣。在10%的时间里它甚至相当让人喜爱。对于另90%的时间，我能说的只是，事后回头看看它们，还挺有意思的。比如Cambridge断电的6小时，还有我们灾难性的在办公室里使用汽油发电机的尝试，不过我可不想再经历一次。

我并不认为创业的过程会比你的打工生涯发生更多的恶心事件。其实我想总数还要少一点，但是因为它们都挤在一段短短的时间内，所以看上去特别多。所以说，创业给你的最大回报就是时间。如果你在考虑开始做，首先想想你对自由的时间的感觉。如果你是那种不愿意勤恳工作40年，而是希望一次性地解决经济问题的人，那你应该选择创业。

很多人需要在创业和学业之间做出选择。大学生正处于合适的年纪，并且也正是软件业合适的创业人选。你可能会担心开公司会打乱你的学习计划而失去进一步深造的机会。不过在学校里就可以创业，在创业初期边读书边搞公司其实是很简单的。我们的三个创始人中有两个全天在学校里，并且都拿到了文凭。几乎没有什么比一个延期毕业的学生更有冲劲的人了。

如果因为创业你必须离开学校，好歹这种痛苦不会持续太长时间。如果创业是失败的，一般它都会在你失去回到学校的机会之前就结束。如果它成功了，你就不再留恋无聊的助教生涯了。

如果你真的想创业，尽管去做吧。开公司并不是什么难事，你不需要理解什么“做生意的奥秘”之类的玩意。创造一些人们会喜欢使用的东西，然后尽量节省开支保证有钱赚，仅此而已。不是很简单么？

目前许多设计偏好运用一个或多个格式塔心理学的原则。这一举动不但能让设计有更多灵动的感觉，还比一般的设计更容易留住欣赏者得目光。

格式塔是德文Gestalt的译音，英文往往译成form(形式)或shape(形状)，因此格式塔心理学所研究的出发点就是“形”。但这里的形又不止于一般所指的形式或形状，还包括由知觉活动组织成的经验中的整体，中文又译作“完形”。它认为整体决定部分的性质，而部分依从于整体。

格式塔心理学的核心：给不完整的视觉信息寻找最简单直接的解读办法。

除了设计，在日常生活的交流中，格式塔心理学也有发挥其作用：例如在电邮或信息中的笑脸表情:D，它仅仅由一个符号加一个字母，人们却通过它们表达了大笑的含义。“符号表情”也是格式塔心理学在发挥着作用呢。

格式塔心理学中最经典的案例之一

因此，格式塔心理学在网页或应用的交互设计中，可以指导设计师们如何在有限的空间中向用户传达更加丰富的信息。灵活的使用格式塔心理学可以帮助设计师去设计一个架构或者页面内的从属关系，还可以利用这些原则去设计页面内一些特别需要用户注意到的模块元素，制造一些具有深刻影响的平衡和牢固。这一些设计能够让用户更轻易去解读我们的界面。

我们已经大约了解了格式塔心理学是什么了，那么接下来我们又如何去运用格式塔心理学来让我们的设计更有影响呢。
现在，我们来了解一下格式塔心理学的五项原则：

相似法则：人的潜意识里意识会根据形状, 颜色, 大小, 亮度等视线内一些相似的元素自动整合成集合或是整体。

我们对比下面这两幅图，左边那幅图是的黑点，会让我们觉得他们是一块整体。这时候，如果我们将其中的一些黑点换成红色的点点(右边那幅图)，根据我们在潜意识分类，会自动将黑色的点集合在一起，红色点集合在一起，各自成为一个分组。如此一来原本单一的整体就被切开成为五个组了。（如下）

根据相似原则，我们很容易的将属于同种类目的元素集合在一块。举个我们最经常会遇到的例子，下图是个系统文件夹的内容截图，通常同种类型的文件会以同样的图标呈现在文件夹里，所以就算文件零散无章，我们也会潜意识地把下面这些文件进行分组。

而另一种情况，就是当我圈选了一部分文件后，选中的和没选中的文件就会在视觉上变成了两组不一样的内容。

因此相似法则可以在如下表单设计中得到应用，即使输入框与主体内容相隔甚远，但是用户依然会将它们两个一一对应的联系在一起。

接近法则 ：在意识里，我们常常倾向于空间上或时间上接近的元素整合成集合或一个整体。

继续拿之前的点点举例，这个时候的点点们，虽然红色和黑色排布在一块，但我们却会在此时将距离近的红色和黑色点归为一组。

这个原则在网页中的页面内容归组设计最常见，通过留白（Whitespace or native space）进行页面内容的归组。
比如底下这个百度贴吧目录局部设计。通过将同目录下的内容距离稍近的摆放在一块，并与另一个目录隔了一个比较大的距离。在视觉阅读上，用户自然会认同以下内容分属两个主题。

再例如页面的导航设计，主导航和辅助导航一般都尽量的靠近，处于同一区块。这样用户更容易理解到主辅导航的一体性，并会将辅助导航与内容区别开来。

而在手机应用的设计中，接近原则最常见的便是IOS的分组以及导航栏的分隔了。

以上两条原则及其引申，十分广泛的应用于页面内容的组织，以及分组设计中。对于引导用户的视觉流及方便用户对界面的解读起到非常重要的作用。

闭合法则：当元素不完整或者不存在的时候，依然可以被人们所识别。

根据过去以往的经验和视知觉的整体意愿驱使，我们习惯性的将图形作为一个整体去观看，于是我们在脑袋里将缺少的形状补充进去之后，便形成最终我们识别出来的图形效果。例如下图这个图形，即使缺了一个小口，人们依然会根据自己固有的经验，将其视作圆形。

这条规则最常见的便是图标设计，用极简的语言传达更多的内容，例如：

?

我们同样也能在网页设计中发现闭合原则的踪影。比如闭合原则让我们看见导航的存在，或者理解一系列圆圈组成的完整导航而不是一个个独立的圆圈。

对称法则：对称的多个物体会被作为一个整体被意识接受，即使他们之间有一定距离。

对称的设计会给人以稳定，平衡，一致的感觉。其中所对称并不一定是文字结构，也有可能是颜色或者区块性的对称。
例如下面这个bbc news world的导航设计，即使中间有所间距，但是对称且类似的构造模式，使得受众将其视为一体，明了他们之间的区别与联系。

连续法则：意识会根据一定规律做视觉上的，听觉上的，或是位移的延伸。

人们的视觉具备一种运动的惯性，可以根据相关规律的延伸对其视觉流进行引导，例如下面这个网站的视觉引导。

再比如，手机设计中最常见的便是所谓的露角了。
下面这张便是最常见的coverflow设计。即使两边的内容没有完全显示出来，但是用户却能连贯的将露出来的内容小角与正在阅读的内容轻易地联系起来，明白之后还依然含有内容。并且明白如何到达下一个内容。

另外，在以上五条原则的基础变换下，后来的学者为格式塔总结出更多的关于知觉的法则，如图形-背景感知，同向原则，尺寸恒定律等等，更多内容百度一下，你会知道更多。

　　用户典型的SNS体验

　　甲先生是个普通白领，白天工作使用互联网找资料连络客户，下班后回家偶而会上网闲逛。互联网是他日常接触的媒介，但是在他生命中这个东西并不显得特别重要，至少他不是天天泡在网上的人。然而最近几个月来，他老是收到一堆电子邮件，标题大部分写著「某某人加你为好友」之类的。顺著连接过去看，是自己MSN 上面的朋友。既然是朋友的邀请，总是不怎么好意思拒绝，想想也就注册加入。于是，甲先生先后加入Facebook，MySpace ，Friendster，LinkedIn ，还有一堆中文的本地网站。而注册这些网站总是十分痛苦，每个网站都叫他填写过去经历，上传照片，还要贡献MSN 上的好友清单。

　　刚开始他担心这些朋友是不是会常来拜访他的个人空间，而他如果不知情，没回访，是很不礼貌的。这种来自人际关系的压力颇大，搞得他有段时间下班后天天上网回覆这些朋友的消息，一耗就是两小时。(妙的是，他其实不知道这些朋友也是碍于类似压力而耗在上面)

　　一开始是熟人，后来一堆陌生人也把他加为好友。天天跟这些人在网上「搞关系」，刚开始还颇觉得有些意思。看看好友又更新了照片，又写了新的Blog，彼此间留留言打招呼，似乎也颇惬意。

　　然而大约三个月后，甲先生开始觉得乏味。跟一堆人在网上Social来 Social去，实在挺无聊。随著朋友越来越多，不得不耗在上面更多时间。更痛苦的是，每个网站他都得去照顾，每天两小时已然不够。终于，他决定戒掉。这类让他一度上瘾到无可自拔的互联网服务，在精神压力达到临界点后，终于被他废弃。花大量时间搞这些关系到底什么意思?生活不该是如此的，他要拿回主控权。

　　SNS经营者的典型经验

　　所有的SNS网站经营者都困惑，用户流失率怎么会高得如此惊人，而且找不到方法可以根治问题，似乎这本来就是SNS网站的天性。靠著人际网络的压力而驱动的事业，也因压力解除而退散。过去的SNS网站像一个大筛子一样，一瓢子捞下去，看似捞到大量用户，然而经过三个月的时间，总是仅剩下不到一半的有效用户，其馀的用户根本不再来了。用户量看似很大，其实很虚。而一个SNS网站之所以能够急速成长，主因是透过人际关系链拉动的增长，其速度远大于用户的流失速度。当增加多而流失少，看起来整体就是增加的。然而，当用户的增长慢下来的时候呢?

　　MySpace ，Facebook如日中天。若以全世界为市场范围，这些网站确实还没碰触到天花板。因此，向其他国家扩张看似是维持增长的解决方案。然而，本质的问题没有解决。SNS网站还有一个也是很奇特的惊人现象。就是一旦成为网站的活跃用户，这个用户就会非常活跃，而且维持非常长的存活周期。几乎可以说是以此为家，天天报到，赖著不走。

　　从注册用户到有效用户到活跃用户，这条路上有大量的人脱队。这个现象是不正常的吗?非也，这完全是网络社区的正常现象。笔者多年前就说过，网络社区是「性质相同的一群人，聚在一起互相取暖」。这群人的名字，叫Heavy User。简言之，活跃的Blogger 属于这群人。SNS的特性是高度互动，而互动本来就很累人。愿意跟别人大量互动天天写博客的当然不是常人。他们的表现欲，成就动机，都高于一般人，并且最终在某个社区网站里找到舞台与归属感。问题是当这群人玩得很开心的时候，一般网民在干什么?

　　SNS是会玩腻的

　　那些抛弃某个SNS网站而去的人，是不是跑去玩其他竞争网站的同类型服务了?有小部分人是的(嗯，就是Heavy User)，但大部分离开的人不是，他们是从此不玩这类型服务了。玩腻了Facebook之后转而去玩MySpace 的人是少数人，大部分的人是从此离开SNS 这类型服务。写博客也是一样的，从某大博客平台换到另一个博客平台继续写作的是少数人，大部分的人是停笔。

　　离开一个网站跟离开一个服务，完全是两种概念。举个例子来说，「看厌了新浪新闻而转看搜狐新闻」，跟「从此不看网络新闻」，我们很明白的知道差异在哪。真糟糕!原来SNS服务是一种会玩腻的服务!真糟糕!当所有网民都已成为我SNS网站用户，再来该怎么办?如果把市场发展比喻成下棋，那么过去几年红透半边天的SNS概念网站，已经走入了残局阶段。网站经营者表面看似风光，心底下却打鼓。摆脱这些本质上的宿命，成为不得不然的工作。令人意外的是，解决之道居然在于Web 1.0 。

　　SNS网站的用户数多寡，完全看它占领那个社会阶层(或者文化阶层)而定。

　　社会阶层决定网站用户数

　　SNS发展至今吸引了大批创业者加入，然而时局已经不再大好，很多网站走入关门边缘，在求发展与求获利中挣扎。想要再融资是不太可能，因为亚洲地区的创投界已经不像以前这么看好这个领域。市场局面大势底定。在中国大陆，用户达到数千万级别的，可期望藉第三轮融资发展，但面对大型 1.0网站也进入市场的挑战;用户数仅数百万级别的，用户数也不会再快速增加，必须自己想办法营利。

　　在台湾，由于有雅虎台湾这个市场独大的门户网站，再加上原本就狭小的市场，小型SNS网站积弱不振，距离营利之路很远。但与此同时却有一些老牌社区网站存活很好，获利颇佳。为什么会造成这种市场局面?笔者以前说过，SNS的发展基础是社会学，因此一个SNS网站的用户数多寡，完全看它占领了那个社会阶层(或者文化阶层)而定，那个阶层直接决定了用户数的上限。

　　因为SNS网站几乎是靠著人拉人发展起来。每个用户会拉动的人都是他生活上熟悉的圈子，不管陌生人或熟人。当同一种阶层的人在这个网站越积越多的时候，其他阶层的人也越难以加入到这里。等到网站有第一批用户，为了牢牢抓住他们，及利用他们带更多用户进来，必须更加揣摩他们的心思甚或社交习惯。结果更深化了这样的发展，更加走向某一种文化氛围或者社会阶层，再也无法回头。

　　经营团队本身的社会阶层决定用户多寡

　　要观察一个SNS网站发展，看它第一批用户是甚么人就知道了。 Google的 SNS网站Orkut 一开始无心插柳在巴西大受欢迎，其他国家用户从此很难加入。我们身旁几乎没人用Orkut ，尽管我们用Google。韩国最大社区网站Cyworld 先前进军美国，当然想吸引欧系美国人来用，没想到却吸引到一堆亚裔小男生小女生。为什么?因为网站功能设计甚至文化氛围始终比较接近亚洲人户习惯。而交友网站Friendster自从积累大量菲律宾用户后，其他国家的人也很难融入那个圈子。这就是文化界线。纵然跨国SNS网站能吸引到全世界用户，仔细观察这些人，会发现都是性质靠近的一群。

　　反观国内，51.com的用户一开始从二线城市网吧发展起来，现在很难拓展用户群到一线城市的白领。反之其它SNS网站也打不进二线城市市场。文化的氛围以及实体世界的社会阶层，就是这么影响著。占有「上层社会」(指白领)的SNS网站，用户数发展注定受限。特别在中国大陆，白领是占总人口比例极少的一群，大部分生活在沿海。以这个群体为目标的SNS网站用户数很难上到千万。

　　至于台湾的共享书签网站黑米与推推王，使用族群的文化氛围便明显不同。前者要更加精英一些，后者要更加普罗大众一些。然而两者都不脱白领的社会阶层，因此不如老牌的草根社区高流量或赚钱。

　　再往前一点看，要观察一个SNS网站发展，看它的创业团队是属于甚么样的社会阶层就知道了。因为这群人会把自己的思维放进到社群的经营上，而这些思维绝对受到这些人本身所处社会阶层的制约。

　　有文化的东西做不大

　　有的SNS网站或者社区网站并不是占领某一种社会阶层，而是占领某种文化团体或者兴趣团体，例如以动漫为主题，以运动为主题，以文学为主题，以书评为主题，或者以美食为主题的社区。这些社区一定都受到社会群体的大小制约。例如，喜欢动漫的人在中国大陆市场有多少?喜欢美食的人在台湾市场有多少?在中国大陆这样的市场可能让网站经营者足以养活自己，在台湾可能就很艰难。

　　SNS网站或者社区网站为什么做不大?除了社会阶层的制约外，也因为「有文化的东西本来就做不大」。只要一个社区网站你能清楚说出它是属于一种甚么样的文化氛围，他就是做不大的。难道「没文化」就能做大?要弄清楚这里的「没文化」不是指低俗文化，而是指「讲不出来是什么文化」。只要能讲出这个网站属于哪种文化，就一定有人讨厌这种文化。无法讨好所有人的结果就是做不大。

　　然而这太强人所难了!社区正因其文化氛围吸引兴趣相投的人靠近并留下，怎么可能没有文化?然而也正是如此，不喜欢这种氛围的人也都不来。很多老牌社区网站多少年过去了，也就那个样子没有大发展。令人意外的是，解决之道居然在于Web 1.0 。

　　SNS就是直销

　　在传统商务世界里，创业者要创新或生产好产品或许不难，但是要寻找渠道让商品到达终端用户却困难得多。或许寻找渠道也不难，但可能因此付出高昂代价。拥有渠道的资本家，并不是容易被扳倒的对象。10年前互联网兴起，第一次打破这个现象。对创业者来说，商品就是网站，提供的服务可直达终端用户，不再经过其他渠道。过去资本密集的报业所拥有的渠道优势被瓦解，成就了 1.0的网络世界。这种新渠道除了冲击传统媒体也冲击传统商务，当然更冲击传统的通信方式。总结来说，过去 1.0之所以能有这么多小本创业的人，可看成是创业家们找到了低成本的营销渠道，避开了传统资本家的封锁。

　　然而，Yahoo!之类的创业者，10年后却成了新资本家，他们掌握渠道让新兴互联网创业者难以出头。创业家必须花钱到传统渠道(也就是 1.0网站)买所费不赀的广告，否则自己的网站就一个访客都没有。在传统商务世界里，许多年前有人发明一种新的渠道，透过人际网络可以避开传统渠道的困局而达到销售目的，称为直销。而当互联网上已经有这么多巨头存在的时候，要怎么样避开而进行低成本推广?答案就是人际网络。SNS创业家精巧的利用人际网络达成「以人带人」的低成本营销。如果不是这玩意儿，这些新网站的用户数和流量都不会起来的。我们应当对透过人际网络的推广手段予以高度肯定。

　　回归基本才能做大

　　很多人买过直销商品，却觉得从这管道买东西很不牢靠。参与直销体系的人流动率高，本身就不是稳定的销售体系，SNS靠关系链吸收新用户也一样。况且，推广方式再厉害也解决不了产品的本质问题。

　　本系列第一篇文章提到，SNS网站的用户流失率极高，这是第一个问题;用户流失后不是流向竞争对手，而是不再玩同类型的网站，这是第二个问题。对经营者来说，这延伸出两个思考：首先，别人流失的用户也不会是你的用户，结论是必须抢夺用户的第一次。想想还有哪些用户没被染指过的，产品就往哪里做。

　　其次，用户终归要流失，因此最重要的是抢夺活跃用户。只有活跃用户可能会在同类型的SNS网站之间到处迁移，也会尝试新的网站。牢牢抓住这群用户，网站经营至少就先立于不败之地。

　　掌握某一个层面的活跃用户，网站大概就可以开始谈营利，也能小而美活得过去，以往成功的社区网站莫不如此。但是对于那些怀抱大企图想把用户群体扩增到没那么活跃的用户去，又该怎么办?摆脱掉太过强烈的社区气息吧!摆脱掉太过强烈的文化氛围吧!越是接近人们基本需求的东西，越是不带有上述的气息。这样的东西有三个，存储(Storage )，工具(Tools )，以及内容(Content )。简单来说，就是 1.0时代的产物。

　　下一步：存储，工具，与内容

　　Facebook创办人Mark Zuckerbery 说，Facebook不是一个社交网络，而是一个社交工具。由于其开放 API的关系，外界对于这句话的解读是朝向「Facebook变成一个操作系统或平台的可能性」上去讨论。这句话之所以经典，正在于他精要的点出一个道理：只有做「平台」才能大。笔者的解读是，只有工具才能够维持一个人的使用习惯，而且最重要的是，平台与工具本身都是跟文化无关的东西，人人能用。

　　你用Gmail 写信用MSN 发讯息，这些工具跟文化的关系并不大(至少不像社区网站那样强烈)。过去做惯了炒热社区气氛以巩固活跃用户的经营者，现在要开始来想想有哪些工具是比较冷的，人人都能用的。

　　也正因此，与社交高度相关的工具，实时通讯软件IM，看似在过去10 年已经定型的市场，台面下却翻滚著一股暗潮。拥有几亿用户的 SNS 社交网络服务经营者，推出来的新IM工具有可能扰动一池春水。

　　此外，人人都有不想社交的时候。 SNS网站可不可以只要简单的让我存放自己的照片，文件，收藏的网址就好，我的个人首页最好都没人知道，也不要老拿别人最近的活动来烦我?

　　存储(Storage )就是这种最底层的需求。相较于活跃用户一天到晚四处Social，更多人是只需要这样子的服务就好。当用户玩腻了社交，还有什么会让他还常来?或许就是放放照片而已。活跃用户来，是因为关系在这里;其他用户来，是因为家当在这里。

　　SNS进化即将完成

　　第三样东西是内容，这个部分比较容易理解，也很多SNS网站在做。对于Social不那么热衷的人，弄一些内容给他看看。当然，使用标签等功能进行内容的聚合是常见的方法。

　　谈到这里，会发现SNS走到头来，还是没离开笔者多年以前说过的，互联网的四根柱子：内容(Content )，社区(Community )，通讯(Communication )，商务(Commerce)。

　　只是 1.0时代我们从内容起步开始经营网站，逐步让网站具有社区，通讯及商务功能。SNS时代，我们从社区开始起步，逐渐往内容以及通讯工具走，最后必然也走进商务。我们终于看清SNS的时代意义，他是全球网站的大进化。所造成的结果并非新的取代旧的，而是新的逐渐混入旧的，而旧的逐渐融入新的。因为不管是几点零，都是人在用。而人，使用习惯没有改变。

　　前一段日子见到一位数据发烧友，我们俩有一致的观点：电子商务发展速度越来越快，这个行业的趋势变化也越来越快;对于电子商务公司老板来说，想要自己走在趋势前面，必然要学会数据驱动。

　　庆幸的是，今年，电子商务业者对数据分析已经重视起来了，就连由夫妻店起家的淘宝卖家也开始招揽数据分析师，更别谈一些再大些的电子商务公司。

　　但是，这也让我心存隐忧：现在不是缺数据，而是数据太多了!

　　据统计，在今天的互联网上，每60秒会产生10万个微博信息、400万次search、facebook上50万次contact。我相信，今天稍大一些的电子商务公司，都会采集一些行为数据，但是这些行为数据与商业数据(比如交易量)有什么关系?今天绝大多数公司，都没有好好利用这成千上万的零散数据。

　　需要数据逻辑，更需要商业敏感

　　先讲一个有趣的故事。有一天，Linkedin忽然发现雷曼兄弟的来访者多了起来，但是并没有深究原因，过了不久，雷曼兄弟宣布倒闭。谷歌宣布退出中国的前一个月，我在Linkedin发现了一些平时很少见的谷歌产品经理在线，这也是相同的道理。

　　试想，如果Linkedin针对性地分析某家上市公司高管找工作的数据，是不是很有商业价值呢?我相信，现在有很多网站不知道可以采集这些Deep Data(底层数据，编者注)，只盯着一些简单的表面数据，甚至拿着鱼翅当萝卜。

　　说这个故事，只是为了告诉大家，互联网中的数据，需要用商业的眼光去分析和关联，才有价值。

　　今天电子商务公司的数据分析师，必须有从枯燥的数据中看到解开市场的密码的本事。

　　比如，当一个具有商业意识的数据分析师发现，网站上婴儿车的需求增加了，那么他基本可以预测哪些关联产品的销量也会跟着上去。

　　再比如，和传统卖场相似，网站上的产品起到的作用并不一样。有的产品是为了赚钱，有的产品是为了促销，有的产品是为了引流量，不同的产品在网站上摆放位置当然是不一样的。这也可以从数据中发现。

　　一个商业敏感的数据分析师，需要懂得用什么数据去驱动公司实现目标。

　　又如，两个新建C2C平台的竞争，重点看的不单纯是交易量，而是每天有多少新的seller(卖家，编者注)进来，卖了多少东西。因为此阶段最核心的竞争就是人气，而非实质交易量。如果新来的seller进来卖不出东西，只是老的seller的交易量在增长，即使最后交易量每天都在增长，还是有问题。

　　再比如，一家刚踏入市场的B2C和已经占领大部分市场的B2C，他们的公司目标是不一样的。前者看重流量以赚人气为目标，但流量对后者的意义就没有那么大，成熟的公司重点是看交易、转化率及回头率的。

　　当下的数据分析师多是统计学出身，一堆数据放在那里，大家都擅长怎么算回归、怎么画函数。但是这批数学人才较缺乏商业意识，不知道这些数据对业务意味着什么，看不见一堆数据中谁和谁有关系，也就不知道该用什么逻辑分析，更无法充当老板的眼睛了。

　　前几天遇到一个老板，他说手下每天给他看几十个零散数据。我问，是不是数据越多越麻烦。他说我一下子就点出他的痛处了，因为请来的数据分析专家只把数据交到他面前，但是却没有把数据和商业的关系告诉他。

　　你说，一个公司CEO，每天看到几十个数据，什么PV、PU、UV等等等，他们有精力来解读吗?对于他们来说，只需要知道：公司有问题吗?问题是什么?有新的发现吗?需要做什么?这就够了。

　　我把这些问题理解成为数据世界里的“仪表盘”，比如说网站流量进来弹出率怎样就可以在仪表盘里呈现。你开车，如果水温过高，仪表盘亮灯提示。同样，在电子商务的交易中，也可以用一些数据组成“仪表盘”。

　　所以说，数据分析师不应该是单纯做数学题。

　　行为数据和商业数据，互相推动

　　一个好的仪表盘，出现好的情况和坏的情况，仪表盘都会有提示。而构成“仪表盘”的，正是行为数据和商业数据之间的逻辑关系。

　　我自己习惯了这样一种称谓：前端行为数据和后端商业数据。前段数据指访问量、浏览量、点击流及站内搜索等反应用户行为的数据，而后端数据更侧重商业数据，比如交易量、ROI(转化率)、LTV(Life time Value终身价值)。

　　目前有些人关心行为数据，也有些人关心商业数据，但较少人把行为数据和商业数据联系起来看。大家往往只单纯看某一端数据。国内小有名气的网站CEO，每天也只看一个结果数据：网站今天的成交量是多少，卖了多少件产品。

　　但是看数据走火入魔的人会明白，每个数据，就像散布在黑夜里的星星，它们彼此之间布满了关系网，只要轻轻按一下其中一个数据，就会驱动另外一些数据的变化。

　　大家都比较关心网站用户群，就以此举例子。

　　某一天，某网站发现自己的前端注册量增加了不少，访问量也上去了，交易量却没有上去，不死不活。其实这也是许多网站的通病，每天有许多老板都在想这个问题。

　　原因是什么?

　　现在这个阶段，处在互联网前端的人只知道点击量等数据，很少问后端的商业数据，如谁一直在重复购买?谁影响了5%-15%的核心用户群进来买东西?谁在给网站做正面和负面传播?

　　而操作网站后端交易环节的人只知道卖东西，又很少问到前端数据。如一个客户进来网站平均停留了15分钟还是30分钟，这对将来重复购买的关系大吗?一个客户进了网站社区和没进社区，对产生交易量有影响吗?

　　这都属于找不到核心用户群，究其原因，很大程度上是因为没有把行为数据与商业数据对接来看。

　　于是，前后端数据割裂，没有人知道其中的关系。作为网站的决策者，不知道网站的核心用户群的行为特征，也不知道怎样刺激核心用户的增加，更不知道从一个用户进入网站之后到走出去，哪些环节是需要疏通。

　　当然这只是一个管中窥豹而已。

　　一个平台运营商，反应用户行为的前端数据与后端商业数据千千万万，卖家和买家也是千千万万，其中前端哪个数据对整个网站后端的交易量产生最大影响，只要针对这个前端数据猛下药，必然会刺激后端数据的增加;反过来，后端哪个交易数据比较高，摸清楚是从哪个渠道来的，主要贡献用户是谁，网站的产品设计就要倾斜于他们，对他们好一点，如此才会有渠道前端的“转化率”等关键数据的提升。

　　如果一个网站的核心用户群每月以10%的速度在增长，不火也是怪事。

　　遗憾的是，今天许多电子商务公司，每天都在做“碰巧”游戏：今天推荐A家产品，明天撤下A家的产品;今天做低价促销，明天又做线下活动。这些决策的改变，没有仪表盘的指示或良好的数据监控，都是蒙着眼睛在碰巧。

“必须是产品首发报道，已经曝光过的就别来了。”

“采访30分钟内必须讲清楚产品和模式。”

这是哪家媒体，能有如此彪悍的原则？36氪，一家专注互联网科技报道的科技博客网站。

在过去的一年，这家网站以翻译TechCrunch等国外科技网站的创新文章向国内读者传递国外创新的趋势，跑出了2000万的PV(访问量)，也让36氪在互联网圈小有名气。

85后团队的锐气

记者初见36氪创始人兼CEO刘成城，感觉他是个还没毕业的大学生。事实上他的确还没走出校门。由于36氪的快速发展，中科院的研究生他已经打算不读了。

生于1988年的刘成城已经不是第一次创业。读大一时，他跟同学做过数码产品团购，当时毫无关联的一次创业奠定了他选择科技博客这类“轻模式”公司的基础。

2008年，刘成城就开始关注TechCrunch，对于一名北邮学通信专业的学生，他天然地对互联网前沿知识有着强烈的兴趣，因此，从大三就开始自己写科技博客。

苹果产品的出现，让他对产品和应用有了最初的感觉。

由于坚持写个人科技博客，刘成城逐渐被业内人士所关注。一次偶然机会，刘成城认识了北邮师兄、前百度创始人王啸，他很看好科技博客的前景，于是，王啸成为刘成城的天使投资人，支持他组建团队，36氪开始公司化运营。

36氪何以能在短时间内迅速声名鹊起？“他们有年轻的锐气和很好的敏感度。”天使投资人王啸这么评价。

据了解，36氪的创业团队目前有20个人，年龄最大的只有25岁。这支85后团队，没有创业包袱。他们不谈互联网十年前或者十年后是什么样子，他们只关心当下最新的东西。

在内容风格上，“说产品，不废话”成为36氪报道的一个原则，语言通俗易懂，甚至有些无厘头，比如“全部躺着中枪：腾讯上线类似Pinterest服务”轻松趣味风格颇得读者喜欢。

不过，36氪的大量报道仍属于浅阅读的内容，缺乏深刻分析，缺专业作者。这也是36氪日渐显现的一个短板。

最初，36氪的内容主要是编译科技博客TechCrunch的内容，博客圈很多人对此很是不以为然。但在新应用不断爆发的2011年，36氪上的国外各种创新让国内的创业者们耳目一新，加上微博的快速传播，36氪迅速积累了用户基础。

其实，翻译不是关键，翻译什么才是关键。“国外创意的项目很多，我们靠自己对产品的感觉来判断创新趋势，来决定选择什么样的创新产品向国内读者介绍，比如我们最早报道的语音短信APP TalkBox让我们一下就火了，因为语音短信成为接下来国内很多创业者关注的创新潮流，而国内也出现了很多这样的应用。”刘成城告诉记者。

年轻是资本，但也要付出成长的代价，团队组建之初只有刘成城一人在北京，而其他三个人全是昔日与他维护博客的兼职作者，从广州、海南等奔着创业而来。在此之前，这些一起创业的年轻人都没见过。价值观与想法的碰撞也让这支年轻团队公司在快跑中面对艰难的磨合期，就在这个过程中也有人因为气场不合而退出，团队的问题甚至成为现在A轮融资的一个阻碍。

商业模式横向扩展

如果说在讯息上，36氪的特色用“快”来形容，那么在商业模式上可以用“急”来表达。

这种急源于出乎意料的发展速度与影响力，更源于刘成城对竞争格局的判断，“科技博客肯定是一家垄断的，美国已经是这样了。”因此，36氪不能满足于编译点国外的内容，业务拓展是必需的。

刘成城介绍，在业务架构层面，36氪已逐渐形成三条线：线上垂直媒体36kr，而36氪开放日的线下活动是为互联网草根创业者提供一个产品集体发布会，36tree则要做的是融资平台。也就是说，36氪的方向就是要围绕创业者的需求做服务平台。

目前，36tree已经有 966个项目入驻，刘成城很得意地向记者展示这个36氪的衍生网站。不难看出，36氪急于让投资者看到清晰的商业模式，以进一步吸引资金和专业人才，以便与其他科技博客拉开距离。

然而，过急的横向扩展会让这个20人的小团队偏离现在刚刚建立的媒体轨道。做融资平台需要面对清科这样大机构的竞争。过于求全、求大对于小团队来说，是件很有挑战的事。

第一。美丽说和蘑菇街这样的社会化分享网站最近一年火得不行。也就是，一群达人带着都市妇女们讨论该买啥，商量定了就点个链接去电商网站直接下单。听说美丽说2011年倒给淘宝的购物量是8亿人民币。几家加在一起应该有20亿，这个飞速增长的势头在2012年会有新浪、开心、360等多支军队的强烈参战和资源注入，云科技斗胆估计至少可以飙到80亿。假设淘宝女装/首饰的量一年在600亿，60%可以占到12%。那么也就是说，之前在淘宝逛街和搜索的12%的量，现在正转移到美丽说蘑菇街们，于是淘宝在这一块的广告收入就会掉12%。一个重要的信息是，说蘑菇街要和一淘合作，云科技判断可能是在点链接去买货时，新增一个比价的界面，让这笔在淘宝丢掉的广告费或者竞价费转手留在一淘。不过基本事实不变，淘宝不是上游了，被绕开了。

道理很简单。这就是social的魅力。跟达人和朋友讨论得出的结论，好过自己一个人瞎逛。如果你承认这个逻辑，那就不得不面对下面这一点：相对于卖货的淘宝店铺而言，淘宝首页就是个渠道，而相对来说，美丽说蘑菇街才是源头。为什么是源头？因为人在那里。淘宝也有人，不过是一群一群无组织无纪律的逛街婆。美丽说上的人，是一群有身份、有偶像、有粉丝、有自我展示、有交流冲动的社会性动物。说白了，云科技的理解是，人才是最终的源头。

第二。微博最近两年也火得一塌糊涂。伴随着到来的是，门户的流量停滞不前或者开始颓废下跌；至于媒体影响力，门户早就输得精光，一群小编辑怎么敌得过微博上成群结队、起早贪黑干活的CEO、公知、和明星。我们再也不说看的是哪家门户，而是我是谁的粉丝。更有趣的是，以前NB哄哄的门户的频道，在微博上的影响力明摆着输给了有原始猛料的杂志等传统媒体以及灵活巧妙的专业博客。所以，对于资讯而言，传统门户就是渠道，而相对而言微博就是源头。因为，人在这里结网，安居乐业。人产出资讯和观点，人才是源头。

题外话就是，没有在微博上占据核心地位的传统门户搜狐和网易，在一年内必将陷入困境。顺便说一句，所以你看到了网易门户业务总裁李甬离职。一块鸡肋，进退不能，上市无望，自保尤难。

第三。所以大家又都看到，两家视频网站都卖身给了社会化平台。56给了人人网，土豆给了新浪，一度还传说优酷想给腾讯。所以大家又都看到，傍上新浪的土豆流量猛增，股价上窜。逻辑还是一样，视频网站跟淘宝、跟传统门户一个样儿。是渠道，不是源头。哪里有人，就奔向哪里。

最后来说一说源头。其实，如果再过三年，美丽说、微博、SNS这些今天所谓的源头还是不是真正的源头呢？云科技是有怀疑的。因为使得今天这些网站成为源头的那股力量，在三年之后也许会被新的一股力量所代替。

那么今天这股力量是什么呢？是social。一贯睿智彪悍的连续创业者王兴在解释其创业路径时说过这一番道理：“我的主线是Social，从校内到饭否都在这条线上。互联网上有四类基本需求：信息获取，交流，娱乐，商务。Social一定都会改变到。比如Twitter，是Social改变了信息获取的方式；Facebook，是Social改变了交流的方式；偷菜游戏，是Social改变了娱乐的方式；前面三种都有了不错的模式，现在只剩下商务。我期望美团成为Social改变商务的方式。”

团购能否成为social改变商务的主要方式？这个暂且不去说它。至少美丽说已经成为social改变商务的方式。至少social这个东西几乎改变了所有的方式。

其实，淘宝之前一度是截杀者，而不是被截杀者。因为淘宝截杀了搜索引擎百度。所用的思路也是占据上游。淘宝把所有的卖家都圈起来，造了一个墙，不让百度这个传统渠道从我这里拿信息。只是social一起，淘宝体系也不再能够成为最上游。淘宝不是没有尽力，比如SNS的淘江湖，比如类似美丽说的淘宝wow，可惜没那个基因做不起来。相对来说，新浪和腾讯就算命好，依靠传统门户的底子硬生生做成了微博，social了，老子还是上游。从世界范围看，facebook就正在截杀google。google是渠道，facebook是源头。

再往下说，部分同学就会感到晦气了。传统的搜索引擎，传统的电子商务，传统的娱乐方式，都会被social占据掉源头。电子商务开始social起来了，搜索引擎呢，也在路上。所以某一天云科技跟百度的同学聊天，说你们最大的对手应该是咄咄逼人的360吧？百度的同学说，是腾讯。其实微博也有这个可能，不过四家微博的内容都给了百度。剩下的SNS，开心、校内、qzone、朋友网，倒是一家都没给百度。

如果非要说一个下一个有可能的改变所有方式的东西，那就是mobile了。且听下回。

网购成为热点 政府表示要大力发展

“网络购物”已经成为当前最热门的关键词，绝大多数人都看好这个行业，政府部门也越来越重视这个行业，温家宝总理在第十一届全国人民代表大会第五次会议中提到“要积极发展电子商务，加强商贸流通建设，积极发展网络购物等新型消费业态”。

整合资源优势方能健康发展

网络购物已经是目前公认的潮流和趋势，大多数人都已经喜欢上网购，一批大型的网购平台不断涌现，在它给消费者带来方便及优惠的同时，电商本身存在的问题也逐渐暴露出来，利润低已经是目前电商遇到的最大难题。记者发现，目前很多网购平台在大的市场环境下，利用资本推动，盲目扩张，没有建立自身强有力的资源优势，导致规模越来越大，亏损越来越多。追溯电商本源，只是利用网络平台进行商业交易，本身与传统的商业交易没有太大的区别，能否健康快速发展，被消费者所接受，关键还是要看自身是否建立了独有的资源优势。

买特网主推温州平价鞋

买特网成立于2008年，国内知名的网购平台，前期商品主要涉及3C、家电及百货，2011年8月，鞋类频道正式上线，记者了解到，买特网经营的鞋类商品与其他网站的思路有所差异，目前国内主流鞋类B2C网站销售的都是以品牌鞋为主，价位相对比较高。买特网则是想利用温州优势建立一个平价鞋的网上销售平台，但是平价并不代表质量不好，相反买特网要做到的是让消费者用最低的价格买到品质最高的商品。

鞋类商品主要的成本来源于生产成本、品牌推广成本、销售渠道成本，温州作为国内最大的鞋类商品生产基地，拥有众多生产实力非常强的鞋企，在质量这块已经达到国内先进水平，拥有完善的产业链体系，在降低生产成本这块有很大优势。目前温州有很多鞋厂主要是为国内一线甚至国外一线品牌贴牌加工，自身的品牌尚在起步阶段，买特网利用这一现状，逐步整合这些生产型鞋企，结合买特网自身的电子商务运营经验，共同建立温州鞋类商品电子商务平台。

买特网相关高层透露“我们之所以选择生产型鞋企进行合作，主要是因为销售这类企业的商品有很大的价格优势，通过整合这些鞋企打造“新前店后厂”模式，即厂家生产出来的商品直接通过买特网平台进行销售，取消传统销售中的各个环节，将销售渠道成本降到最低。同时，这类商品因为没有太多品牌推广的投入，我们销售的鞋成本主要集中在鞋本身的加工生产及材料这块，这样，消费者就可以直接通过买特网购买到品质达到一线品牌但价格却非常便宜的鞋，我们要做到的是在消费者心目中逐渐竖立买特网本身做为鞋类平台的品牌价值”。记者通过了解，目前买特网鞋类商品SKU已达数千个，消费者通过体验也非常认可买特网的鞋，收到鞋后普遍认为物超所值。

　　你只用一个功能：搜索。上淘宝，你可能也是这样：搜索，然后过滤、排序，直至购买。

　　作为产品经理，你在规划网站导航、搜索、频道首页、专题这四大站内入口时，你是否想过，它们面对的是不同用户群；这不同的用户群中，有人只关注产品价格，而有人特别关注产品介绍和评论？

　　设计电商网站的出发点，就是了解和细分你的用户，比如新用户和老用户。对用户细分另一个重要维度：就是主动用户和被动用户：

　　主动用户：有购买欲望以及明确购买目标，决策较独立，不易受干扰；

　　被动用户：有购买欲望但无明确购买目标，需要被引导和刺激；

　　对于主动用户，拿传统书店打比方吧，来后直奔目标书架或是问导购员xxx书放到什么地方，买上就走。

　　互联网的场景就是这样的：你是李开复的粉丝，一天他推荐一本书《我的成功不能复制》，想必你会直奔当当，然后search，然后加入购物车。

　　还是那家书店，如果你碰上它的周年庆，想必会进去逛逛，因为肯定有折扣，这种闲逛行为，就是被动用户。

　　我下面均以购书网站打比方，因为它典型、好理解。

　　从入站流量说起

　　如果一个用户通过某书名进入到你的网站，当然了，着陆页(Landing Page)在图书详细页。这类用户，你的网站首页和产品导航，纯粹成了摆设，因为他是主动用户:目标明确。

　　如果一个用户通过品牌广告进入到网站首页，那么你应该推荐一些可能和他相关的书。比如他从某医学网站过来的，首页第一二屏可以考虑是医学或养生类；如果是旅游网站过来的，应该是...。因为他是被动用户：目标不明确，你需要引导他。

　　当然了，这对网站的设计要求太高，目前除了亚马逊，当当也没有走到这一步：个性化。

　　你去京东上看了一款电源插座，然后你再去亚马逊首页，神奇的推荐发生了...，技术实现可能是基于http referer头，即前一个页面里的商品类别。

　　有一种例外，如果用户搜索网站名称，然后再进入该网站，你真的不知道他是主动还是被动，因为很多用户就是不愿意记域名，比如amazon(这就是为什么知名网站在搜索引擎热榜上都是热门词)。他进入网站后，可能直奔search框，或在首页开始发呆。

　　关于首页

　　当你知道原来有主动用户和被动用户之分后，可能一种挫败感油然而生：我设计这么华丽的首页，还每天不辞辛苦地更新，竟然少有问津？你可以做一种折中嘛：第一屏人工推荐，其它几屏简单的机器推荐。

　　还有一种说法：我首页推荐都是热销品，占我每天销售额的20%，所以首页很多人都在关注。我不禁要问，你真的确定他们不是从搜索进入，然后产生购买？

　　如果你的网站70%都是老用户，会隔三差五回来逛逛，对于这类被动用户，首页推荐商品的相关性和质量，就特别关键了，特别是Banner栏和限时抢购等。像排行榜类栏目，完全是针对被动型用户的。

　　互联网购物用户，听说70%都没有明确的购买目标。

　　关于导航和搜索

　　导航和搜索，是任何电商网站的站内最核心入口。由于品类的差别，侧重点有所不同，对规格和功能要求高的商品，以导航为主，比如鞋类、家电、手机类。

　　像图书这类海量无规格商品，一般还是搜索为主、导航为辅(以导航和搜索流量分布可以看出)。

　　对于图书这类网站，如果用户通过目录导航进入到列表页，这类用户一定是被动型用户：没有明确的购买目标。他买什么，主要决定于商品列表第一、二页的排序，即推荐顺序。所谓推荐，就是商品的相关性，在不熟悉用户偏好情况下，一般是近期销量、好评度、上架时间、点击量、收藏量等综合起来的一个权重值。

　　当然了，这也有一个问题，就是推荐的总是热门书、新书，那些经典老书就被冷落了。出一个经典老书频道？或是在图书详细页里有一模块：相关经典老书？或是，干脆等着了解它的买主，search到它。

　　对于设计师，设计导航列表页时，可以给用户推荐一些专题或促销活动；而搜索列表页，最好干干净净，避免噪音，让用户更快地决策、下单(列表页都是过渡页)。

　　关于商品详细页

　　无论是通过导航还是搜索，最终进入商品详细页。当用户对该商品产生购买欲望后，他最有可能的意图，就是寻找替代品(如同价位手机)或是附加品(如相关图书、iPad附带的皮套)，也就是商品的"相关推荐"商品。

　　寻找替代品：有购买欲望，但还没有明确购买目标，他是以被动用户身份进到详细页的。商品的的详细介绍资料、商品评论对他很敏感，因为他处于商品了解阶段。

　　寻找附加品：有购买欲望，同时已经明确了购买目标，他是以主动用户身份进到详细页的。商品的详细介绍资料他不是太关注，而价格对他比较敏感，因为他处于购买决策阶段。

　　对于从促销进到详细页的用户,大多数都是有购买欲望但无购买目标，他除了关注价格本身，对商品详细信息也要求较高，因为从用户购买决策过程来看，一定是对商品本身有足够的了解后，才会考虑下单。

　　对于从搜索进到详细页的用户，就要细分了。从商品全名进入的(如"二号首长2")，和从商品属性进入的(如"官场小说")，一个主动型，一个是被动型(你来推荐一本给我吧，不过要"官场小说"哦)。

　　所以我一直在强调推荐系统是电商网站的核心基础设施。其中，从人的属性角度是个性化推荐，从商品的属性角度是相关推荐。

　　推荐系统，主要是针对被动型消费者。最近流行的社会化电子商务网站，如蘑菇街、美丽说，都是针对被动型消费者。这类网站本质是提供导购服务，也就是淘宝客模式。像一淘这类比价网站，主要是针对主动型消费者。

　　你在亚马逊搜索"二号首长2"，神奇的相关性推荐出现了,如"省委班子"，但当当呢，差距啊...

　　关于促销和专题

　　促销活动，主要是增强消费者的购买欲望，但对有明确购买目标的用户，吸引力并不大。它主要是针对被动型用户，所以，将这类被动型用户的购买欲望，转变成明确的购买目标，就要靠推荐系统了。专题就是一种推荐方式，比如春天了，"送给给老爸的养生书"。

　　对于直奔搜索的主动型用户，促销往往束手无策。如果你有一个淘宝店，90%流量都来自站外搜索，如果你站内促销，估计效果不会太乐观(淘宝双十一时我们验证过)。

　　既然大部分主动型用户对网站首页Banner栏(促销入口)视而不见，那么在商品详细页，可以考虑植入文字栏促销，因为它会强化处于"商品了解、比较"阶段消费者的购买决心。对直接从商品详细页落地的用户，也会有帮助。

　　电商网站的销售额结构，可能40%来自站内搜索，40%来自目录导航，10%的首页、频道首页及专题，10%的相关推荐。

　　首页和相关推荐，占全站流量和销量比越高，说明用户越被动、越忠诚(你推荐什么他就买什么)。

　　如果站内流量入口主要是搜索，你就真得思考你的用户构成了，估计多半都是新用户。

　　听说amazon推荐系统产生的销售额占30%以上。

　　一句话总结：

　　在产品设计时，对于主动型用户，要提升购买效率；对于被动型用户，要强化相关推荐。