过去几年京东高管均由外部引入，包括京东CMO蓝烨、COO沈浩瑜等均为空降，如今京东告别空降模式，刘强东开始启用京东老人。
京东CEO刘强东
京东正告别草莽时代。随着京东向年千亿销售规模迈进、人员超3万人，京东正在努力摈弃由原来一些的“人治”的因素，向制度化、规范化建设过渡，整个京东也展现出柔性一面。进入2013年的京东不仅提出“修”养生息策略，企业文化也被摆到前所未有的高度。3月底京东不仅更换jd.com的新域名，还推出名为“Joy”的卡通金属狗形象，拉开京东第二个十年发展序幕。
这也与京东过去咄咄逼人的形象不同。过去几年，凭借在资本市场数次融资，京东在电商江湖掀起腥风血雨，不仅与当当掀起图书价格战，与苏宁展开8.15大战，还与天猫逼着商家“二选一”，刘强东更在微博中屡屡放出豪言，刘强东更像是个草莽英雄，彪悍有余而柔性不足。京东则通常被认为是在走钢丝，随时可消亡。
不过，拥有人民大学、中欧商学院等学历的刘强东却是典型社会精英，在与腾讯科技交流中侃侃而谈，不仅思维敏捷，而且随和。过去半年刘强东也的确发生改变，不再频频放出“豪言”惹事，而是更注重公司文化和管理。刘强东说，无知者无畏罪，过去做过很多傻事。如今随着公司做大，必须要有一套流程和制度，自己的管理风格也必须做出改变，否则自己就是京东的瓶颈。
“客户为先”的公司核心价值观被重点提及。刘强东坦言，京东出现大公司病苗头，。京东的声誉在业界不像以前初创时期那么好。当然，那时只有几十人，现在员工人数则是当年的一千倍，确实带来了管理上的挑战，团队整体质量在下降。为此，京东今年成立京东大学，全员都会进行逐步培训。京东在对高管的考核中也明确要求高级管理人员要将更多一半时间放在公司文化建设方面，而非像过去90%精力都放在业务层面。刘强东本人还前所未有的地对高管进行亲自培训。
京东也不再像过去那样疯狂招人。刘强东对腾讯科技表示，公司业务规模基数越来越大，再保持翻两倍的增速可能是灾难性结果。往年京东三分之二是新人，三分之一是老人，带来公司文化严重稀释。今年京东老人比新人多，这使得京东得到很好的喘息机会，能够迅速利用这个时间对组织结构彻底进行梳理，为第二个十年增长打下好的基础。
京东用人原则也悄然改变。过去几年京东高管均由外部引入，包括京东CMO蓝烨、COO沈浩瑜等均为空降，如今京东告别空降模式，刘强东开始启用京东老人。刘强东说，未来70%高管通过内部提拔培养，30%从外面引入。京东过去没有培养大公司高管的土壤、平台，现在高管队伍相对稳定，京东有能力，有足够大平台、和土壤和、资源培养自己的核心高管人才。
当然，尽管京东表示宣布不再打无序的告别价格战，转而强调一直低价和综合服务性价比。今年依然将是京东现金性投资支出最多的一年：全年资本性的投资支出高达50亿元。这也在于，京东过去在全国拿了大量土地，大量仓储都在开工建设，刘强东透露，上海亚洲一号第一期项目5月30号全部封顶，年底投入运营。武汉、广州和沈阳亚洲一号项目第一期工程均年底前全部建成，今年资本投入肯定将超过明年。
在苏宁、腾讯旗下电商易购、天猫的阻击下，这也会给京东带来挑战，盈利之路会很艰难，不过，刘强东认为，京东账上有足够的现金应对挑战，况且京东最近又拿了七个亿美金，有足够的现金投入支撑项目建设。竞争对京东并没有挑战性，京东也从来没有设定什么时候盈利。未来电商平台竞争无疑会更激烈，最终比拼的是用户体验。
此外，城镇化给京东带来新机会。刘强东说，京东对新政府充满期望，看到很多积极变化。城镇化一定会带来巨大消费，只要是消费京东就是有很好的选择，就有更好的发展空间。从去年开始京东整个物流资源、3C到已经延伸到四到六级城市，还有乡镇。
刘强东说，京东在一二线城市商城可以说京东商城用户体验已经得到网民认可，像北京、上海这样的核心大城市，销售超过淘宝，超过天猫。在四至六线城市和淘宝、天猫相比有差距，有大的改善空间，这也是京东未来的新机会。
以下是专访京东CEO刘强东实录：
?京东3月底更换jd.com新域名，并推出名为“Joy”的吉祥物形象，外界很奇怪，京东为何要选择卡通金属狗的形象？是要力压天猫？
刘强东：京东过去做3C，说实话感觉偏冷，现在转移做综合平台，更希望用户性别结构合理，吸引更多女性用户过来，展现京东更柔和形象，小动物形象也跟大家比较贴近、亲和。
?过去几年京东增速非常快，也给人咄咄逼人形象。现在用比较温和的形象，是要转变京东过去咄咄逼人的形象吗？
刘强东：京东过去9年增速平均200%，这不是咄咄逼人的结果，是给消费者提供了最好的用户体验带来的结果。如果没有好的用户体验，京东再怎么咄咄逼人，也不可能增长这么快，更别说持续性增长。
怕被百度剥一层皮的说法是传言
?最近说京东建立了一个网络联盟，之前百度、Google都建了网络联盟，京东为什么在这个时间点建立联盟？是避免受制于百度吗？
刘强东：其实京东网络联盟已经建了3年，过去一直没有多大投入，今年会加大对京东自有联盟的投入。京东建立网络联盟并不是避免受制于百度。我们和百度是很好的合作伙伴关系。对京东来讲，不管是百度，腾讯，都比京东流量大，我们要的是性价比，要的是ROI，自建联盟，和百度合作还是和腾讯合作，谁带来的ROI更高，我们就加大投入。
自建联盟现在ROI相比较于传统的ROI越来越高，如果有一天百度ROI越来越高，我们会加大对百度投入。京东并无意去规避谁，流量竞争都是有价值的。阿里如果愿意给我们流量，我们照样，毫不拒绝。网上所谓的怕被百度剥一层皮的说法都是传言。
放缓招人使京东获得喘息机会
?京东今年很重要的策略，就是“修”养生息，而且是把盈利提上重要日程。您什么时候意识到京东需修整一下，来解决发展中的一些问题？
刘强东：京东多少年一直强调从来没有做任何盈利计划，我们只是对财务做出预测，预测到京东即将实现盈利，并没有说一定定下来在今年什么时候盈利，这不是我们管理团队一个计划，而是说长期优化带来的自然的财务结果。
提到“修养生息”战略，过去九年我们销售额增长一万倍，员工人数也从最早的三十多个人增长到三万人，也增长了上千倍。在这种高增长的情况下，我们每年新招的员工总数要超过上一年的员工总数，永远是新人比老人多。随着公司业务规模不断扩充，我们覆盖的区域越来越多，人数越来越多，部门也会越来越多。
这导致很多问题。第一就是企业文化，多多少少会存在被稀释，在个别部门，个别区域有断层现象。第二是部门过去堆积起来，是为要满足当时的业务需要。所以我们需要面向未来五到十年从组织架构到文化上都要进行梳理。这是我们对“修”的要求。
?“修”肯定意味着公司要做出一些调整或改变，会涉及到哪些业务或部门？
刘强东：京东有些部门会更加细分。比如京东会把POP部门和团购部门进行拆分，也会把仓储部门和大家电仓储拆成两个部门做，也对很多业务进行合并，对整个大物流系统统一规划。所以主要牵扯到两条线，一个是企业文化，一个是公司系统流程，包括组织架构，预计完成这些调整会要大概1年的时间。
?现在很多互联网公司不怎么招人，在“修”的情况下，是不是京东扩张幅度会减缓？您之前说每年京东人员可能会翻一番。
刘强东：随着京东公司业务规模基数越来越大，我们再翻两倍的增速不太可能，对公司来说可能是灾难性的。过去一看三分之二是新人，三分之一是老人，这是不太正常的那很糟糕的。
我们今年是第一年，新入职的员工总数没有超过上一年的总数，也就是说老人比新人多了，这种情况下我们得到了很好的喘息的机会，能够迅速利用这个时间对组织结构彻底进行梳理，为第二个十年的增长打下比较好的基础。
资金流断裂传闻已久 懒得澄清
?我们再说“养”，“养”要对战略性的业务不断做一些战略性投入，“养”的业务和京东自营业务间是什么样的关系？有无指标性任务？
刘强东：会有的。我们对所有的业务全都进行梳理，凡是对公司未来有前途的，我们都愿意进行战略性投资。说白了有些业务我们还会继续亏损下去。比如说POP部门，我们有大量的研发投入，在这种情况下，不可能上来就实现盈利，像日用百货、像团购，这些新兴的业务部门对我们未来发展至关重要，我们依然会允许其有一定的亏损，加大对这些业务的投入。但京东老的3C品类早就实现盈利。
?对物流、开放平台持续的投入，必然意味着资金支出加大，要是别人在这个时候对你们阻击，你们又想要盈利，是不是让京东面临挑战性？
刘强东：对京东没有挑战性。京东从来没有设定说什么时候盈利。这个盈利不是我们追求的，我们账上有足够的现金。我们最近又拿了七个亿的美金，都是为了确保我们现金投入足够。目前我们也没有向银行做贷款。外界一直传言京东资金流断裂，偶尔一次两次传言我们回应一下，这都已经传了五六年了，我们已经不屑于回应。
对数据和云存储会投入5到10年
?还有一个业务也属于“养”，就是你们的网银在线，前段时间您在接受采访的时候说这项业务在今年四月份会重新推出来，这块业务会有怎样的打算？
刘强东：网银在线是我们“生”的一个战略，围绕着整个电子商务的链条，我们要通过收购的方式，通过自己投资的方式把生出一个全新业务。所以今年除网银在线外，我们还会在基础平台的搭建上持续给大家带来惊喜。
我们去年推出云存储，并对京东高级别的用户进行了一些测试，马上我们云计算的平台会相继发布，这都是我们“生”的战略。数据也是我们的一块新业务，金融我们做了很多年，只是过去交易规模比较小，再加上从来没做宣传。其实去年12月份单月的贷款过20亿，全年国净利润超过1.5亿，我们在金融方面早就开始赚钱了。
?京东现在有很多布局，包括云计算、金融、数据等部分，都被认为是跟在阿里后面，某种程度是在做一个小阿里。但阿里过去在金融、数据方面积累已非常多，京东如果做会和阿里有什么区别？未来两年会更多在除电商以外的衍生领域里打吗？
刘强东：第一，京东模式跟阿里完全不一样，一个是纯信息平台模式，而京东是供应链服务模式。二者业务模式不同，导致两家在业务模式上肯定不一样。比如说电商业务，我们带来的是完全不同的用户体验。从金融角度来讲，我们早就在做贷款了，已经做了很长时间。我们有自己的物流系统，有更多物流掌控，我们会利用自己的优势帮助客户更快速地把产品经营好。
?京东对数据和云存储业务进行培育，但那可能会是一个比较漫长的养成业务。
刘强东：对，我们都是五到十年养成的。我们贷款已经投入了两年多时间，现在开放了，全免费的，也没有任何收费打算或者盈利预期，我们只是持续不断地提升我们的技术门槛，强调用户体验，给客户带来更好用户体验。
照抄亚马逊是死路一条
?京东很多布局和亚马逊当初布局很像，亚马逊过去也是通过电商积累的基础架构来发展云的业务，包括很多虚拟电商业务，包括大数据业务。京东未来的战略路径是要参照亚马逊过去走过的路吗？
刘强东：我们从来没有参照任何人。大家看似京东好像跟阿里在同一个领域，路径跟亚马逊也相似，但你要仔细分析，京东几乎没有任何参照的。
中国的互联网公司大部分是本土创新得来的成功。比如说亚马逊通过图书进去，京东从3C进去，路径就不一样。亚马逊在Kindle模式上赚了很多钱，而京东在类似于电子书的项目上至少五年都赚不了钱，因为电子书业务的真正成长需要遇到整个国家法制成熟和消费者习惯成熟，付费习惯的成熟。
亚马逊没有自己的配送队伍，而京东有。亚马逊做了十几年，在美国平时到货周期也就是两日达、三日达、五日达、七日达，我们五年内做到当单日达，所以二者有很大的不同。
我们没有设定任何标杆，或目标标杆，说我们就要做亚马逊，和亚马逊一模一样，我认为模仿那条路是死路一条，我们只是根据用户的需求，结合我们京东自身的资源，两者结合起来，去走出一条京东自己的道路。
创新产品不行就关掉
?京东涉足的业务很多，战线铺得好像特别长。京东是不是养业务养得太多？
刘强东：京东所有的业务都是基于电商的业务，电商是1，后面是0。对于京东来讲电商依然是核心、最基础业务，我们会持续在电商方面强化，其他的都是衍生性业务。主次很清楚。
?衍生的业务有的做不起来可能要调整掉，还是说每个养出来的业务都要去扶持？
刘强东：主要是看新业务对客户有没有价值，比如说“价值创造”是里京东商城所有的业务的有一个核心的思想所在。如果这个业务对我们的供应商没有价值，我们就不做。京东做物流，做云平台，要么是提升用户体验，要么能够创造价值，这二者缺一不可。跟这个相违背的东西，我们一旦发现了，会坚决关闭不再做。
?京东创新过程中间可能也会做出来出现问题，出现问题后会再去调整？
刘强东：京东上的搭配购效果并不好，所以很多产品不都是长寿，有的推出来几个月就关掉。作为一个组织来讲，创新就一定会伴随着失败，这一点大家早就清楚，不行就是关掉。
?“修”养生息最后提到了“息”，“息”意味着今年对一些业务做一些调整？
刘强东：对，京东战略部门都会对公司业务条线每个环节都进行持续研究，一旦发现我们过去因为历史遗留或创新，没有达成好的用户体验，或没有给我们客户带来价值，我们就会关掉。
开发平台和自营业务打架给用户好处
?京东预测今年可能会盈利，盈利的基础是什么？是不是规模做到一定程度后，控制成本控制出来的？
刘强东：京东从2007年开始投资物流，2007年、2008年刚投资物流时我们的数字很糟糕，2009年达到业内大致水平。2012年跟2009年相比整个物流成本降低一半，成本继续下降取决于五年以来我们的运营管理水平不断提升，不断优化京东的运营管理。第二个京东规模扩充后得到厂商返点更多，还有大量衍生业务带来利润。
比如说京东平台开放，去年12月单日最高10万的包裹来自于第三方，而不是来自我们京东平台，这些给我们带来的都是利润。目前京东POP、团购、图书都是亏损的，因为我们在POP平台的研发投入非常大。但京东3C品类已全线实现盈利，京东做3C的时间非常长，而且京东在3C领域已成全国最大的零售商，只有家电这一块没有国美苏宁大。
?京东有开放平台业务，也有自营业务，未来要进一步做大，开放平台业务必然会居于更重要的位置，有投资人说，如果京东自营业务做不好，开放平台就算做得再好，也缺乏一个基础，那么京东在自营和开放平台这块有什么平衡吗？
刘强东：京东内部不做任何平衡，我们强调一个机制，公平竞争的机制。马上京东产品展示界面要改版，我们会把所有的核心产品不同的卖家放到一个页面。不管是自营的还是第三方，大家展示的机会是均等的，客户能看到京东自营的，就能看到POP平台，看到POP平台，就能看到京东自营，我们让客户进行选择，比拼的还是谁的服务好，谁的价格更低。京东自营和POP竞争也很激烈，很多降价都不是外面的友商，而是基于同一公司不同的部门。
?京东的技术平台可能还需要继续开发，除了技术平台，还欠缺什么？
刘强东：京东POP平台目前最核心的是系统。阿里在开放平台领域发展了十几年，前台后台系统相对比较成熟，有给卖家提供分析的工具，营销工具，京东在这方面还有很大欠缺，我们只实现POP平台的最基本功能，更高级的卖家需要的服务我们都没有，所以京东一方面自己在发展，另一方面也在积极引入大量ISV进来，迅速丰富我们平台的应用。
不会刻意培植京品牌
?淘宝上有很多淘品牌，一度传言京东酝酿推出自己的京品牌，京东是不是也想在这方面培养自己核心供应商？
刘强东：京东并没有非常清晰的目标，更多的还是提供一个好的营销平台，让有实力的品牌迅速脱颖而出，我们不一定称为京品牌，也有可能是官网，做了一两年，也有可能是来自于淘宝的品牌，也有可能是京东平台上完全新生的一个品牌。
不管来自于京品牌也好，淘品牌也好，传统品牌也好，互联网品牌也好，最后还是要看品牌对消费者能不能创造价值，能不能带来吸引力，能带来了，京东就会进行资源方面的倾向和扶持。不然不管你的品牌多么强势，我们也不会有倾斜。
?假如京东打造几个京品牌，对供货商来说不是有很大的吸引力？
刘强东：靠几个品牌所谓的样板去吸引品牌厂商的日子早就已过去，那是在电子商务发展早期极不成熟的情况下告诉品牌商，看这个模板在这儿，要想做，和这个样板一样就可以。
现在每个品牌商都认识到电子商务的价值，教育品牌厂商的工作已经不需要做，唯一要做的是如何让海量的品牌在京东商城里都能够得到共同发展，给其创造一个良好的发展机制，而不是创造一两个所谓的神话去吸引更多共同的品牌厂商对我们平台的关注。
技术并非是京东增长瓶颈
?京东现在规模做越来越大，对技术要求也越来越高，外界有一种质疑说，技术已经成为京东成长的瓶颈？
刘强东：京东技术架构升级两三年前内就开始了。这一年外界看京东可能看得并不全面，总会觉得京东资金链会断，信息系统有瓶颈，支撑不了，有各种各样的担忧。
第二个角度，京东在技术这方面一直最舍得投入，事实上不管是技术，物流还是资金，我们都做得相对比较踏扎实，远远超出外界的想象。过去九年的高速增长，京东既没出现资金链断裂，也没有出现信息系统的瓶颈，也没有物流的瓶颈，这都已经证明京东团队有能力面对高增长挑战。京东现在的架构跟十年前相比进行了第三次架构改造。
?京东技术改造的过程对整个运营造成不稳定影响吗？怎么平稳度过？
刘强东：京东所有的技术改造都是双线运营，逐步进行切换，都会拿数字说话，比如用户体验、转化率等各种指标来看。所以我们切换都是平稳切换，不是一刀切的方式。消费者根本感觉不到，根本不知道我们做系统架构升级。
最近一次京东技术升级，是京东电商改造的核心，我们要求公司从运营环境到系统的环境到基础数据库，到中间件到应用，到各种接口，都要面向移动互联网进行基础架构改造和升级。
?为什么大家对移动互联网反应那么大，从电商角度来说移动电商还属于很小的分量，布局移动互联网为什么不是循序渐进，而是现在就着手准备？
刘强东：过去我们在电脑上下订单给客户带来方便、感觉不用开车，不用坐公交车去商店，点点鼠标就可以购物，移动互联网的发展未来就是拿着手机随时随地购物。把购物的场景便利性提升到极致。我认为移动就是电子商务的未来，有一天90%的购物都来自移动端，而不是PC，这一天很快会到来。
?京东在移动端布局的时候不光只是有京东商城APP，还有云盘、音乐等产品，京东是围绕着什么样的主线做移动端的布局？
刘强东：京东都是围绕电子商务的业务布局。云盘现在没有完全开放，主要还是面向公司高级用户，音乐等都是现有电商业务，只是把音乐移动化，从PC端改到移动端。所以服务的内容还没有在移动端创造一个全新应用，还是基于PC上的改造，这是第一步。下面我们会专门针对移动购物的应用做大量创新，提出一些PC端没有的功能和购物体验。
移动端销量占比很快会破10%
?电商间在PC端竞争非常激烈，您预计在移动端的战争什么时候打响？
刘强东：很难用战争来形容，竞争是无处不在的，比如说腾讯虽然做得很成功，直到今天依然面临各种各样的竞争，还是要强调创新。京东也是如此，我们每天都面临着竞争。即使没有移动端的发展，光在PC的发展，我们的竞争也是无时无刻不在，无法逃避。
当然京东所有的立足点就是强调用户体验，只要用户体验好就不怕。争来争去，不就是争用户体验嘛。所谓的战争是打响了谁为客户带来更好的用户体验。
?移动端跟PC端相比，对京东来说有哪些不一样的地方？
刘强东：早前来自移动端的客单价很高，前年移动端客单价一度达到PC端的三倍，现在京东的移动端客单价已经低于PC端。很多人在网上买书，买零食更方便。京东品类不断改变也会带来移动端消费趋势不断变化。当然移动端增速也会超过京东平均增速，移动端的购物频度相对PC端更高。来自移动端的销量占京东的销量很快会突破10%。目前移动端与PC端用户重叠度很高，每日新增用户70%来自PC端，20%来自纯移动终端。
物流成本相比3年前降低50%
?京东预测今年可能会盈利，盈利是建立在什么基础上的？是提升毛利还是控制成本。京东又是如何来控制成本的？
刘强东：京东从2007年开始投资物流，2007年、2008年刚投资的时候数字很糟糕，很难看。2009年已经达到业内大致水平。到了2012年跟2009年相比物流成本降低了一半，降了50%。
?成本下降取决于什么？
刘强东：取决于五年以来京东的运营管理水平不断地提升，带来我们业务成本大幅下降。第二个，京东规模扩充之后得到了厂商给我们的返点，同时还有大量衍生业务逐步给京东带来利润，比如说京东物流开放，去年12月单日最高10万的包裹，每天来自于第三方，而不是来自我们京东平台，这些给我们带来的都是利润。
高管一半时间需关注团队文化建设
?前面谈了很多都是关于具体业务和战略，下面我们主要想向谈谈关于京东的文化，您最近提到客户为先，那么这个文化如何落地呢？像阿里巴巴还有一个政委制度，每个业务部门都可能会配个政委，京东在人员配置或是架构上有什么调整吗？
刘强东：我们没有实行政委和业务两条线，当然我们今年新成立了京东大学，全员都会进行一次培训，逐步的、分批的。第二就是管理人员的时间分配和关注度分配作出调整，我们今年要求管理人员，特别是高级管理人员一半的时间放在公司的文化建设方面。
过去京东高管90%精力基本上都放在业务、流程、监控和数字的关注上，现在京东要求高管一半的时间要关注团队的文化。第三是所有管理人员都是京东公司文化的倡导者和饯践行行者，从语言的规范，行为的规范，也是我们企业文化的培训大师。
?您会把文化和价值观的考核算在KPI里吗？
刘强东：我们十年前考核员工的时候第一条线考核价值观，第二条线考核能力。价值观过不了关，能力再强也不要他。
?随着京东团队规模迅速扩张，这种价值观考核或监督是不是被稀释得越来越严重，维持的难度是不是越来越大？
刘强东：我觉得这个问题非常好。过去我们是全员考核，整个集团每个季度考核一次，现在京东已有三万名员工，全员每次考核就是很大成本，而且因为地域性，京东员工分布在362个城市，考核结果也不一定准确，所以今年在考核方面也做了变化，比如说对高管，依然是每个季度会进行360度的考核，包含价值观和业务能力。对中层，京东以季度或者是半年做一次考核。对基层员工，每年只考核一次。这样可以把考评的精准度提高。
京东人员过万时现大公司病苗头 出现就需解决
?百度CEO李彦宏一直很忧虑大公司病，腾讯也经常思考怎么把部门墙打通，您在这方面是否也有一些思考呢？
刘强东：老实说京东今年提出来“修养生息”战略，本身就是因为京东去年已过了两万人，大公司病已经有了苗头。京东刚刚过一两万人，刚有大公司病时我们就意识到这个问题，并迅速解决，而不是等它他五年六年之后再解决它好多弊病，解决起来是很痛苦的过程。
京东因为增长速度太快，过了万人的时候，今年就做了一次修养生息战略，彻底做一次梳理，我们的核心也是为了解决避免未来十年大公司病的问题。
?规模扩大以后担心大公司病整体的思考是什么？如何解决大公司病？
刘强东：京东就是两条线，一个是文化，一个是业务。其实大公司病可能90%出在文化上，比如说部门协作困难，互相推诿，互相扯皮。当然系统流程也很重要。如果你以团队作为考评，过去考评都是以团队，以部门作为考核，那就一定不可避免让管理人员只关注自己管理的组，这个部门，整个公司整体的利益不管，因为不是自己的的KPI。考评体系整个系统流程都是有利于大公司病形成。所以文化要落地，我们接下来会对整个系统流程进行梳理。
所有能够容易滋生大规模病的因素我们都需要改变。过去是把京东公司组织架构通过条线分割的方式，一个链条切成好几块，这是一种横后向的切割，今年设计好多在部门中尝试一种纵正向切割，把一条很粗的线条切成很细的线条，从头到尾由一个团队完成。
京东高管将70%由内部提拔
?您以前挺喜欢吸纳很多大公司的职业经理人，现在有所改变，徐雷回归是最明显的象征，是不是代表着您的管理方式出现改变，还是对职业经理人不放心？
刘强东：老实说公司不同规模需要不同的管理风格，如果我不改变，那我就是京东的瓶颈了。过去京东规模很小，老实说我们没有培养大公司高管的土壤、平台和培养的资源、能力，所以几年来我们的高管主要是引入为主，中低层是自己培养，京东公司现在逐步有能力培养我们中低层自己的干部。京东高管队伍相对比较稳定，这种情况下京东公司已经有能力，有足够的平台和土壤、资源培养自己的核心高管人才。
所以接下来我们已经达成共识，未来高管70%通过内部提拔培养起来，只有30%是从外面引入的。而过去是70%从外面引入，30%是内部提拔。
?是不是外部引入也会有一些不适应京东文化和价值观的情况，之前的职业经理人引入后具体融合得怎么样，我们看到前京东CTO年前离职了。
刘强东：老实说公司有文化梳理，就类似结婚一样，找能跟我生活在一块的，要不然肯定会分手。高管团队也是这样，价值观没什么好和坏，只是适应和不适应，只要他不违反基本的社会道德，没有好和坏，只是和京东的价值观不一致，走了对他，对公司都是好事情。
所以京东内部相对比较开明，走的人也不会觉得因为我是坏蛋我就是坏人才走，如果是价值观跟我们不一样，会做得越来越痛苦，越来越难受，公司也很痛苦。他离开这个地方到别的平台可能发展得更好。
京东在战略层面一直是中央集权
?京东整个管理架构看起来很复杂，光是CXO都有六个，高级副总裁、副总裁整个算下来差不多三十多个，这么多的管理人员，您在收权和放权之间怎么平衡？
刘强东：京东公司管理理念很简单，收权是在战略层面，在战略方面我们一直不放权，战略可以讨论，可以头脑风暴，但一旦形成规划后，不能让任何人改，在战略这条线上一直是中央集权，或者是我的专政。在运营过程中我们强调的是放权。
所有的业务运营基本上我都不管，让各部门自己去做。只要是运营方向跟战略方向一致，我就再也不管，但是你要有偏差了，我马上就会出面干涉。
?您具体怎么参加到京东公司的管理？是通过每天早会还是其他的方式？
刘强东：我们有早会，也会有运营分析体系，京东还有大量的考核数字，公司各个部门、各个模块量化到一个指标。从这个层面能看到各个业务方向和公司战略方向是否一致，如果哪个业务下降了，我不管你是什么理由，你一定跟公司的战略方向不一致，一定得改。有的人说成本降了很多，但如果用户体验下降了，那在京东是不允许的。
京东管理人员只关心三个指标，一个是成本，一个是效率，一个是用户体验。前端是用户体验，后端是成本和效率。这是所有管理过程中关注的三个指标，别的指标说实话都不太重要。
京东在北京、上海销售额超淘宝
?下面我们谈谈宏观形势，新政府上台以后，一直在谈城镇化，这些对京东来说意味着什么？
刘强东：我们对新政府充满着期望，老实说也很兴奋，也看到很多积极变化。从风气到风格都不一样，给我们一种非常清新的感觉。新政府提出来未来十年经济增长的目标和经济增长方式，由过去出口导向型逐步转向内需，内需解决需要消费，而京东就是立足于消费市场，所以新政府未来十年发展和京东整体发展都是向好的。
?城镇化具体来说给京东带来了哪些好的价值？
刘强东：城镇化一定会带来巨大的消费。农民从农村搬到小城镇，住进新房子要装修，要买家电，要买各种日用百货，所以城镇化的基础一定是老百姓收入水平提升。农民不增收，做不了城镇化。如果想要城镇化，一定要让农民收入比过去更高，收入高了，就要消费，消费京东就是有很好的选择，我们就有更好的发展空间。
?京东会往三四线城市继续深耕吗？京东过去在一二线城市布局更多，物流体系都在这边，三四线城市的物流布局将怎么做？
刘强东：老实说从去年开始我们整个物流资源、3C已经铺到所有的四到六级县市，还有乡镇。京东在北京、上海这样的核心大城市销售已经超过淘宝，超过天猫。在四到六线城市我们和淘宝、天猫相比有巨大的差距。
?那个时候自建物流的成本就太高，京东会依赖什么体系，是租还是合作？
刘强东：我们会根据不同的城市消费群体的喜好和品类特性，采取各种不同的方式，有的是加盟的，有的是联营的，有的是自营的，三种模式都有。
发布时间：2013-4-10 9:54:29，标签：刘强东