海淘和母婴，2014年最火的两股热风都被刘楠赶上，是幸运吗？从拿到红杉资本2000万美金的投资，到货源被质疑，过去半年，蜜芽宝贝经历了一次媒体关注的“过山车”，是不幸吗？30岁的刘楠，一位曾经的全职妈妈，初次创业，就走在如此的风口浪尖。
日前，与蜜芽宝贝CEO刘楠进行了一场深度对话，试图还原过去8个月蜜芽宝贝究竟发生了什么，是什么让一家初创企业8个月GMV就超过1亿元人民币，并受到资本的热捧？而未来蜜芽宝贝又将走向何方？
蜜芽宝贝CEO刘楠
对话双方：
蜜芽宝贝CEO刘楠
亿邦动力网
8个月成交额过亿靠啥？
蜜芽现在的销售额是多少？
刘楠：十月份GMV超过1个亿。
复购率是多少？客单价呢？
刘楠：大部分妈妈一个月会买多次，复购率是70%。按照月度统计，平均每单价格超过400元，平均每客消费近1000元。
蜜芽销售额经历了几次高速增长？增长速度会比较统一吗？还是拿投资之后增长速度会更快？
刘楠：我们三月份销售额是1000多万，月度一直维持着较高的增长速度。当然，在拿到红杉投资之后发生了更快的增长。拿到投资之前，因为钱比较少，所以我们相对会更谨慎一些。
这种增长主要是来自于营销费用的增加？
刘楠：我们市场费用占比一直不高。融资后一是增大的备货，二是适当增加了市场费用。
你们会倾向把广告投放在哪些渠道？
刘楠：最近主要是投了妇产医院附近的公交站牌。
只限在北京吗？
刘楠：上海和北京两个城市。我们的用户是在一线发达城市多一点。
一线城市的用户占比有多少？
刘楠：超过50%。
蜜芽宝贝在公交站牌的广告
没必要破坏品牌商现有利益
在采购商品的时候，蜜芽宝贝是怎样控制成本优势的？
刘楠：不断向上游去优化境外的供应链，我们有一个国际买手团队，他们是全世界出差的，看全世界的展会，有人跑日本线，有人跑美国线，有人跑欧洲线，然后跟当地的零售商，经销商，和品牌商直接去进行采购的。其实叫买手团队也不是很恰当，他们还负责贸易环节，包括跨国的运输、订船订飞机什么的，还有处理进口关务。
其实对于你们来说，是更希望和品牌在海外的大经销商、大零售，甚至是和品牌商直接去谈这个事？
刘楠：对，前提是他们自己在中国市场彻底没做，人家品牌商要是在中国市场做的好好的，我们没必要非用跨境的模式去搅局。
我认为要尊重品牌商在中国的建树，没必要为了做跨境而去绕过品牌方。我们希望是直接跟品牌商去沟通，如果这个品牌商在中国，我们就在中国跟这个品牌商沟通，如果这个品牌在国外，我们就去国外和品牌商沟通。
对于品牌商来说，蜜芽的价值在于说我们能替他卖掉货？
刘楠：从用户角度，我们还提供发现的价值。从品牌方的角度，这种替用户去发现的价值，等于解决了品牌方市场活动中最重要的一环：推新品。对于很多小进口品牌来说，蜜芽还是它们进入中国的第一站。
国际买手团队大概有多少人呢？
刘楠：我们整个买手团队40人了，国际占一半。未来有些国际买手就直接在香港工作。
你刚才有提到我们跟用户的互动是非常强的？这是你从开始创业一直保持下来的吗？
刘楠：对，我很想保持这个东西。我们有一个用户互动小组。这个小组每天关注我们的微博微信、蜜芽APP里面的蜜芽圈，他们会第一时间地向公司所有的部门传达我们的用户到底在想什么，他们要什么以及他们在抱怨什么。并且这个小组有权问责任何一个部门的leader，包括我自己。
这个用户互动小组现在人数大概有多少？
刘楠：10人。
或者会考虑说以后一些新品会以试用的方式先给到用户？
刘楠：会的，有这样的规划，但是我们可能只会在APP上做这样的事。
不要让模式禁锢自己
蜜芽宝贝最早是一家淘宝店。在今年3月转型的时候，为什么选择了做类似唯品会的这种限时特卖商城，而不是入驻天猫？又为什么把重心放在了跨境电商上？
刘楠：有一点要澄清的。我们并不把自己定位成一家跨境电商，我们定义自己的是做母婴垂直人群的一家电商，做的是中高端泛母婴电商。
这其中有一些细微的差别。我们要满足的是中高端母婴垂直人群，对选购高品质商品的需求，所以我们整个采购都是反向的。我们先看看目标客群要些什么，然后再把这些品牌按照供应链的状况进行分类。
什么算是高品质的母婴产品？我们为了竖一道门槛，所以就选择进口母婴，先做进口的。因为进口的产品相对品质更有保障，但不是说我们把国内的品牌就放弃了，其实只要是高品质的都行。
用限时特卖纯粹是因为我们创业三月份的时候钱比较少，钱比较少你就备不了一个B2C的货嘛，一上线就售罄，所以只能限时特卖了。其实就是这么简单。如果有钱可以直接做商城。我并不执迷于任何模式。
发布时间：2014-11-25 9:37:43，标签：蜜芽宝贝