拿了母婴行业最大单笔现金融资1.5亿美元后，蜜芽晒了晒账户，炫了把富。但你要把蜜芽此举看做炫富傍大款，你就错了。
在蜜芽这轮投资里，百度8000万美元只做了个小股东。蜜芽依然要开足马力，做母婴行业的爆款打造者，引领行业，保持领先对手“一个身位”。
融资后，就蜜芽此次融资过程，蜜芽的核心价值和未来战略与蜜芽CFO孙伟深度对话。
蜜芽CFO孙伟
融资是1选7的故事
听说蜜芽最近一轮的融资经历了一些曲折？为什么选择百度？
孙伟：曲折谈不上。这次我们融资是从5月底启动，9月中旬宣布。相对流程比较顺利，基本上收到7、8张来自财务投资人、战略投资人的条款书。从市场反映讲，大家对我们的态度是比较正面的。
拿战略投资人的钱，重点是怎么去用他背后的资源。中国互联网市场确实是有江湖的，拿谁的钱怎么用挺艰难的。最终拿百度的钱最看重的是百度缺少电商业态，我们作为民营电商里跑得比较快的一家，确实是对百度战略的有效补充。
同时，百度投资蜜芽是把精准的流量在蜜芽体系内得到有效转化。
拿战略投资人的钱，不光你要有战略收益，也要给他战略回报。所以，拿百度的钱，在蜜芽现阶段双方的利益是最大化的。
中间确实经过了一些时间的选择，拿了百度的钱，没有拿其他战略投资人的钱，并不代表他们的战略或资源对我们无效，只是说大的资源要有胃口吃得下，基本上这个阶段要以适合自己身材找匹配的帮手。
百度虽然有流量，但做电商都不太成功。
孙伟：这个取决于百度的合作伙伴专长在哪里。不是说没有百度蜜芽就活不下去了，从百度方来讲，流量来了之后，没有特别严格的要求或者限制，大家可以选择性开放性的做一些活动。
百度也在学习和进步。以往百度肯定要控股，这次百度心态很开放，愿意做小股东，愿意做支持方，不是做沟通和决策方，把最有效的决策留给最应该做决策的人，百度这次是做得很好的。
百度是小股东，占多少股份？
孙伟：百度8000万领头，一共是1.5亿。（亿邦动力网了解，此次融资估值近10亿美金，估算百度占股8%）
是不是不愿意在这个阶段直接拿电商的钱，包括京东、唯品会、聚美这样的？
孙伟：我觉得在这个阶段，对于电商来讲一个是供应链，一个是流量。供应链上，我们做得相对比较好，不管是和巨头还是创业公司有和大家比一下的资本。
但是在流量上，确实是垂直电商天然的瓶颈，我们在开拓流量方面做了很多努力，包括刚才提到的蜜芽圈，纯粹拿钱砸流量投资回报效果不好，基本上自己做了一些努力，包括做社区形态，同时也希望有大的精准流量的转化。
和百度合作，现在做的是对接两个产品，蜜芽指南和百度知道。这两个产品在百度内部是以女性和母婴社区讨论形式存在的。里面有大量针对消费场景的提问，百度以往对接电商合作伙伴往往是给它推了一个答案或者是回答以后，再进入京东或者天猫购买，等于说你把流量并没有转化为购买过程，我们合作之后完全就可以搜索后直接切入购买。
相当于在百度搜索+的计划里，蜜芽在母婴行业里扮演相当于去哪儿在在线旅游的角色？
孙伟：可以这么理解。
不为销量 价格战依然要打
这轮投资人对销售有要求吗？
孙伟：投资人没有对我们的销售有要求。我们从第一轮到第四轮从来没有任何投资人说今天必须做到多少。往往和投资人对话的标准场景是这样，投资人说“你不用跑那么快”，我们说“今年的速度确实可以达到这样”。
实际上，这一年里蜜芽打了很多价格战，不是对销售的考量？
孙伟：首先，大促式的销售是所有电商正常的业态，从天猫到京东都有。其实我们不愿意打价格战，我们降价的主要领域是奶粉和纸尿裤，纸尿裤在日本是60、70块钱，跨境电商兴起没有剧烈降价之前基本上卖到150-180元，这个价格是很高的，为什么那么高？是中间整个供应链的层层参与导致所有的利润在参与方瓜分掉了，实际最终受损是消费者。
我们作为跨境电商把供应链推得非常前，非常靠近品牌方，甚至直接是品牌方，中间的成本是降低的。
标品不应该赚钱，电商首先是零售业，基本的原理是低毛利高效益，就是不应该赚很高的毛利。但是可以在内部效益上做文章，把中间的费用降到很低，在低毛利市场仍然可以获利。在标品上我们愿意打造零毛利或极低毛利的水平，把利润还给消费者，通过引流方式进来，真正获利在非标品上。
蜜芽的定位是专注中产阶层的家庭消费，什么是中产阶级？
孙伟：中产阶级我们更愿意定位为新消费阶层，有很多的特性。可能很难简单用一个收入标准划分，因为是一万还是两万还是八千？
在中国的城市家庭，即使收入没那么高，因为是承载了两代人的财富，两方的父母辈，六人去养一个孩子，投入是很大。这批80后，是网络时代生长起来的人，信息是平的，国外卖的价钱非常清楚。一个电商能够以近似于国外的价格卖高质量的产品，对他们来讲这个吸引是很大的。
这些人是愿意花一些溢价追求相对更高的质量，我们把这批人定义为中产阶级。
家庭消费呢，比如买啤酒也算？
孙伟：啤酒线下分销代理市场非常成熟，京东、一号线能做。我要做的是定位进口母婴，做绝大部分的品牌，80%都是进口品牌，属于国内一二类品牌。我的东西肯定是母婴群体需要的，啤酒可能不是。出现啤酒的话，那么我的选品是失败的。
蜜芽的各品类是怎么分布的？
孙伟：我们的奶粉、纸尿裤长期维持在40%左右，30%的品类都是母婴用品，用品涵盖比较宽，包括洗护、奶瓶、衣服、玩具、食品、保健品、家居家纺等。剩下有一些非母婴类的，比如说刚才提到进口食品、家居小件、小电器，占大概17%。
打造爆款是衡量母婴电商的能力
蜜芽被中国消费者熟悉是打花王的爆款，我们对推出爆款是怎么看的？
孙伟：我们不会寄托于现有的爆款，因为衡量一个母婴电商的能力是打造能力，不断在用户中推新品的能力。
刚才有嘉宾提到花王纸尿裤，这个东西最早在日本卖得不好。在日本有两条生产线，是我们第一次以贸易的形式引到中国，定义为纸尿裤推广，他们才开始全马力生产，这个是蜜芽推出和打造出来的。
蜜芽通过选品的能力，找到一个产品深度挖掘在中国消费者中准确的定位，包装一个故事，同时配最优化的供应链，这个是蜜芽做的，综合能力叫打造爆品。
同时，蜜芽本身也有推新品，打造新品的能力。在蜜芽圈里面讨论每个产品的时候，有我们的达人或小店做引领，引领大家推某个东西，效果很好。现在很多品牌方想在蜜芽圈做广告投放，说明品牌方也认可蜜芽圈打造商品爆款的能力。
打造爆款谁都想做，淘宝打造爆款能力应该是最强的，蜜芽有什么独特机制打造爆款？
孙伟：淘宝打造爆款的能力是由它的架构决定的，先天架构决定那么多人代购，能推火。
蜜芽有一个选品委员会，这个机构在内部是接近10人，由我们非常资深的买手、产品、运营、顶级用户组成，这个小组的功能就是砍品。决定这个品类到底是不是我们想要的，定位的叙述是不是准确的，是不是消费者想要的。
对采购来讲，KPI是这个月上了多少新品，以及卖了多少？但实际上有一些产品是可以短期出量，长期一直纵容和容忍是和你的品牌不相符的，是稀释品牌调性的，长远来看是有害的。
有没有通过系统去做？
孙伟：蜜芽有自己的大数据分析，抓取在蜜芽产生的所有销售以及一些平台的销售数据。
我们在选品上有我们自己的标准，核心是围绕核心用户的需求，维护品类调性。品类有一个线，这个线以下的品类绝对不会卖，比如贝亲以下不会卖，贝亲以上才会卖。大的框架基础之上会抓一些其他平台的销售数据。
大数据分析这一块大家都在谈，很少有人做好。这个确实基于海量数据，我们现在大数据整个架构是在建设，也在进入初步的试用，真正全部靠数据来发挥作用，指导销售还有一段时间。
永远比对手领先一个身位
昨天蜜芽在三亚的O2O体验店开张，为什么和红黄蓝（红黄蓝是一家儿童教育机构，与蜜芽同为真格天使投资基金投资）合作之后还要自己做？
孙伟：线下有很多的消费场景，不同的消费场景不可能用一个渠道覆盖，我们和红黄蓝的合作是利用线下亲子园里老师和家长之间互动的场景，这种场景下什么东西好卖，肯定是和教育相关的一些教具、书籍、绘本比较好卖。像三亚度假酒店的店，出行装备车和消耗品纸尿裤、防晒、游泳工具是好卖的。
蜜芽在构建新的产品吗？
孙伟：上个星期在网站上线了线下的亲子游产品，卖得还不错。
这种消费品主要是供应线下，还是线上也创造这样的产品？
孙伟：在蜜芽圈里面很多主题讨论就是线上消费的场景，很多时候我们的用户用几张图，就是小孩参加早教的图，用了什么东西，这个非常有感染力，因为用户都很熟，会产生共鸣。
蜜芽圈、妈咪、O2O等都有布局，要达到什么样的目的？
孙伟：全方位的服务用户群体，生态的核心是维护需求，所有的东西都围绕用户需求，考察需求是不是真实存在，如果是真实的需求要进入。看是不是高频？如果是高频需求，也是一个真实需求。进入的方式是不是高成本？如果低成本高频的需求肯定要进入。
未来标品在蜜芽占比会降低吗？
孙伟：会长期处于40%，不会以降低标品的比例为目的，这个阶段是自然增长的结果。我并不认为标品的供应链是长期的优势，这么长时间来看，标品优势肯定会拉平，我们希望是永远比对手领先一个身位。
这个身位具体指？
孙伟：比如你认为你在标品上发力，攻击追赶我的时候，我尽量维持原来标品的领先优势，进入你不熟悉的领域。因为我想京东的模式，平台的模式决定了它提供的不是一个发现式和体验式场景。
很简单，之前有人提到一款车，大概很轻的一款车折叠起来一点几公斤，能带上飞机，当时我们推了这个产品，我们给它定位是非常轻能够带上飞机的童车，这个解决了一个痛点。
对于平台来讲，京东没有这款产品，它在京东浩无烟海的产品中淹没了，在京东的货号可能货号是JB04923，搜它才会搜到，用户会不会搜啊，更多要推，告诉用户这样去买。
发现式的体验是我们的优势，其他平台不具备，这个是价格和商业模式决定的。
资本上来说，是继续下轮融资，还是直接就去上市了？
孙伟：上市不是目标，公司很短，才一年多时间，希望做一个事长期做下去，看企业发展的节奏。