24券创始人杜一楠：24券倒闭的教训分享

24券倒了，创始人杜一楠静默了近三个月后再次出现。对他来说，去年9月份与投资方的那场互相指责弄得双方都不“好看”，最终公众对两者各自辩解的事实也仍旧将信将疑。杜一楠的这次出现，少了火药味，取而代之的是反躬自省的姿态。他用3000字，总结了拿到5000多万美元融资的24券，为什么没有在电商竞争里活下去。文中提及的团购“长期负债模式”、财务风险控制和用人问题，相信能给创业者一些借鉴。

或许世界上很多故事，只有少数人才会知道，也迟早会被多数人所忘记。穿越浮云，只希望在指责和怀疑中，能留下对最需要我们同情与支持的中国互联网创业者们，一点点或许不足为奇的经验教训。

一名资深创业者好友曾对我说过，创业的艰难历程会挑战你人性的每个方面；或许，人需要犯大错误才能修炼到宝贵的内功，从而有可能获得大成就。在24券过去的3年中，我承认自己在方向选择、战略打法制定、选人用人方面，犯过很多错误。对那些与我风雨同舟过3年的24券同事和友人们，这并不新奇；他们了解我是一个性格古怪、身上有着很多缺点的人，因此对于所有曾经和坚持到最后的24券人在这3年中对我一如既往的耐心、包容、理解、信任与支持，我心怀感激。没有你们，就没有24券。

团购像座擂台，无论是留下来的还是出局者，都是上过擂台的大无畏实践者。出局的，虽然伤痕累累，都是硬汉；留下来的，面对的是更多的前所未有的挑战，等待他们的是人生的考验与升华。即便世人不屑于关注出局者的心得，或许这些体会，可以为留下来的人助威呐喊。

第一、谨慎选择方向，仔细判断地利与天时，是一个创业者能做出的最重要的决定。就像打德州扑克时选桌会影响一个人的胜算，创业者对行业和商业模式(产品)的选择对一个企业未来的命运至关重要，这是对“地利”的把握；对资本市场与商业市场大环境的准确认知，并随之及时调整战略打法，这是对“天时”的把握。对于创业者，地利与天时环环相扣；只埋头做事，缺乏对资本市场大环境的实时关注，导致企业扩张策略与大环境变化脱节，加之团购盈利困难，是24券失足的重要原因。

24券对“地利”理解的不足，体现在没有及早意识到团购是一个“长期负债”的经营模式，没有及早意识到对“应付账款”的实时监控和评估，以及对“净利润”而不仅是现金流的依赖，对生存至关重要。24券对“天时”理解的不足，体现在没有充分意识到团购行业的“短线特征”。在销售管理上，24券在人员培训上持续进行“长线投入”却没有足够重视“短线”的淘汰与考核；24券规划的是“做101年企业”，打造“长线”的企业文化，却忽视了团购行业自身“短线优胜劣汰”与“短线资本驱动”的大市场氛围，从策略上与“天时”不相吻合。我对此负有不可推卸的责任。

第二、企业的核心竞争力，说到根本，是其核心团队解决问题的速度与质量；创业者必须处理好优先级，把“专家班底”的“选用育留”列为首要重点工作。职业经理人可以改造团队，但创始人需要从零打造团队；前者很难，后者更难，尤其在一个快速成长、高度竞争的市场环境中。创业者无法也不该样样通、事事为，而应把重点放在对“专家班底”的选用育留上。

创业者需要解决的“首要问题”自然是如何给客户创造价值，但这一问题的背后，通常隐藏着10个大问题(如人事、财务、技术、市场、销售、呼叫中心等等)，每个大问题背后各自还有10多个小问题。即便你学习能力再强，你也不可能是样样通的全才；高质量解决这100多个大大小小的问题的唯一途径，就是最快时间打造一个高质量、相得益彰的“专家班底”，并专人专事。

这一过程，对于一个正常企业，是一个通常需要4到5年的过程，因为每一个岗位的高质量选拔、候选人对行业和企业的适应过程、以及候选人不胜任情况下的重新调整，都需要一个自然周期；而对于团购这一非常行业，这个周期被压缩到了一到两年。如果你是已经拥有“专家班底”的二次创业者，或许你的压力会相对好些；但如果你是第一次创业，又遇到了一个“不狂奔就死”的非理性市场环境，“十处着火一人救”可能会是你所面对的最大挑战。对于团购行业，时间才是最大的敌人；回头来看，或许所有团购从业者都会有同感。

2012年，24券的财务总监更换频仍，工作压力、积累问题以及个人能力等原因皆有。这一局面造成公司关键财务专业岗位的长期缺失，导致24券的财务控制能力，不符合一个4500人、102个办事处规模的企业所应具备的标准。对关键岗位选用上的不及时、对不胜任岗位替换上的不及时，我对此负有不可推卸的责任。

第三、创业者要分清自己作为“父母”(创始人)和“教练”(职业经理人或CEO)的双重角色。不对孩子投入感情的“父母”，不是好父母；但作为“教练”，你的主要职责是对董事会和股东负责，高于员工、甚至高于客户，不能有过多的情感纠结。创始人作为“父母”，即便无法彻底放弃其亲子情感，仍需要对其“教练”的管理角色有足够成熟而客观的认识。如果作为“父母”不能克制感情，一旦生不逢时，父母与孩子的纽带，在被割断时，会很痛苦。而企业毕竟还是一个经济实体，生意终归还是生意。

我是一个非常投入的人，一旦投入，废寝忘食，日久感情上有时难以自拔。创业是需要许多感情付出的；如果你也和我一样，创业早期一起和员工住过公司、打过地铺，经历过长时间2千块钱工资的生活，甚至连衣服鞋袜破了都不舍得买换的日子，相信很多创业者也会对这种“亲子情感”有同感(所以，创业者时而要对自己好一点，不能太狠)。但正是带着这种感情做“教练”，后续影响到我在人员调整上的力度，以及在24券后期与董事会与股东方之间的关系。这是我作为第一次创业者所不该犯下的错误，需要通过时间与实践的历练来打磨。

第四、创业可能充满危机，在处理危机时，准确而持续的沟通是消除隔阂、确保众心归一的最佳途径。而确保各相关利益方群心群力，是一名职业CEO的天命。24券经历过许多这样的危机：2011年10月起，因为资本市场骤冷与资金短缺导致的4500到600人、历经仅4个月的大幅度裁员，那些日子，是与员工的持续沟通，延续了24券的生命，给予了公司继续还债和止损的机会；11年10月到12年4月的半年时间里，因为裁员补偿与累积债务偿还而导致的现金流吃紧，在账面现金连续半年持续亏空的状况下维持三四百人公司的正常运营，那些日子，是与员工和董事会的持续沟通，延续了24券的生命，给予了公司寻找希望与出路的机会。在2011年10月，2012年3月，与2012年6月三个时间点上，与股东的持续沟通延续了24券的生命，也给予了每一个24券人继续坚持的理由。24券的创始人与股东间的私人关系在2012年6月前仍旧十分亲密，然而，在这最后的一步中，感情超越了理性，我们没有走好。在这最后的危机前，“父母”却眼看着孩子死去。我对此负有不可推卸的责任。

第五、创业者要找好平衡，学习中庸之道；中庸不是放弃追求卓越，而是把握平衡。创业者在CEO这一艰难岗位上，需要平衡各方利益关系：股东，员工，客户，媒体大众。为此创业必须学会“快中有慢”和“坚中有韧”。我个人风格快人快语，学会“快中有慢”是对于我性格上的历练。

所谓慢，是在选方向、选策略、选人上，更加谨慎；所谓快，是保持快的执行力。这些往往需要时间的积累：选方向上的“慢”基于对行业的熟悉、对市场的准确把握和理解；选策略上的“慢”基于实战经验和战斗伤疤；选人上的“慢”基于长期积累的人脉基础和对核心岗位的把握和管理能力。

学会“坚中有韧”即要学会坚持，因为创业是件低成功概率事件。就像投篮，往往不是一次命中；只有坚持和积累，才能一次次提升命中几率，一步步靠近成功。经历过风雨的船才是好船；经历过挫折的创业者，才是好创业者。“坚中有韧”也要学会灵活、学会示弱。永远提醒自己，万事有你看得到的得与失，也有你看不到的得与失；有时退一步，海阔天空。

第六、商业直觉和随之而来的创造力，是一名创业者最有价值，也是最不可取代的核心能力素质。在一个快速变化的信息时代，互联网和移动互联网创业者的学习能力和商业直觉往往是核心决胜因素。学习能力考验的是创业者累积“强信号”的能力，比拼的是“知”与“不知”；而商业直觉考验的是创业者累积“弱信号”的能力，比拼的不是“知与不知”而是感觉。创业者与普通职业经理人的核心区别，是在于创业者需要有发现和捕捉机遇的直觉；从无中发现有，从而无中生有。在2009年底，中国或许没有几个人知道什么是Groupon和团购；是商业直觉，给予了我这个刚从哈佛商学院回来、对国内商业环境一无所知的草根创业者，一个奋力一搏的机会。至今，我无悔。

作为一名创业者，大到对市场环境、对客户需求、对人的直觉，小到每天大大小小管人理事的决策，都需要依赖于很多这种弱信号，依赖于一些灵感，一些直觉。正因为直觉是个性化的，创业也是个性化的。一件能完完全全用逻辑分析理解个透彻的市场机会，很可能早就被占据了；而如果创业者要开辟新机遇，他必须培养、学会使用和依赖这种商业直觉，在没有100%完整信息的时候，做出超越市场的果断判断。

这是创业的本质，也是创业的魅力。

祝天下每一位有心的创业者，一路走好。再会。

曾参与24券初创的人士自述：我怎么看24券、杜一楠、团购与创业？

一、与24券的那些事儿

说起来，笔者算是国内最早从事团购品牌营销实践和研究的人。2010年经由赶集网CEO杨浩涌的介绍，杜一楠通过电话与笔者建立了联系，由此也拉开了24券品牌的整体塑造工程。

当时的团购刚刚在国内萌芽，24券是国内最早一批创业团队之一。鉴于Groupon模式的新颖，特别是其能看到现金流，当时已经有迹象显示，类Groupon模式将在国内快速被copy复制。24券如何快速成名，扩大知名度，提升销量，以及继续吸引VC关注和支持成为当时的重要问题。

记得很清楚，当时在苏州街的商住两用房里，在杜一楠昏暗的小办公室里，笔者与其商量，并和后来的COO彭雷共同制定了24券品牌战略：从品牌定位，到品牌logo形象的重新梳理。随后，笔者主持了24券从融资到全国市场开拓等方面的系列品牌沟通工作，并参与了一些24券市场销售等方面的整体工作。

24券那时候在业内外是风光无限的，记得有次参加艾瑞组织的团购研讨会，在离开时，与电梯间里遇到满座CEO冯晓海，聊了两句，他也赞扬了24券品牌工作做得到位。那时是2010年的8月份。

在24券开始全国扩张后，杜一楠曾经邀请笔者出任24券市场总监，但由于多重原因，24券最终招聘了后来一直任职24券市场总监的吴女士。由此之后，24券正式进入了高速而疯狂的快行道，2010年春节期间，仅全国市场的广告投入就近亿元人民币。

进入2011年之后，与杜一楠见过两次，也有过比较深入的沟通和建议。那时发现24券已经变成了一个近5000人的庞然大物，每月的运营支出高达1500多万。而杜一楠本人也进入了一个尴尬而危险的境地，英雄主义开始在这个84年出生的年轻人身上快速滋生起来。

随后，就发现了各种渠道上开始充斥各种24券负面报道，再往后，24券大裁员。到如今，24券已变为中国团购史上的一个记忆，留在了大家脑海里。

在与24券的老员工一样，笔者也与大家一样，一度黯然神伤，毕竟曾经投入过很多精力和感情的一个“孩子”，就这样夭折了。今天再提起来，也依然有很多遗憾，但是依然要感谢24券，特别是那些曾经为24券奋斗的创始团队成员，尚耀庭、孔令博、张旭等老朋友，现在也依然会有联系，都是非常出色的人才。

二、由24券倒掉看团购和电商

随着24券等团购网站的倒掉，中国本土团购市场和团购企业的混乱和泡沫相继破灭，再加上近些年新模式还在不断地涌现，O2O等新概念完全盖住了团购的声音。一时间，对于团购几乎成为业内外的一个避讳，更有甚至认为团购已死，毫无前途。但在对团购和电子商务的研究实践过程中，笔者却持有不同的观点，始终认为团购模式的挖掘和创新还并未到头。

美团网、窝窝团等网站依然坚挺发展，说明团购依然在不断演进。或许很多人要说，这是O2O等新概念的作用，但笔者要说，团购模式本身就是一个嗷嗷待哺的婴孩，O2O也好，LBS也好，都可以作为其养分，供其发展壮大，自成一派。

同时，2013年，随着更多传统企业加入电商阵营，在团购领域或许将更为细分，笔者自己设想，或许未来将会出现几类电商模式：

1）以淘宝、天猫、京东等为核心的平台类电商；

2）以顺丰优选、聚美优品等为核心的垂直服务类电商；

3）以团购网站为核心的精品优质O2O/C2B服务类电商；

4）以万达为首的传统企业探索性的电商类型。

在未来的发展中，移动互联网对于电商的价值将会进一步凸显，团购O2O/C2B、传统企业电商由于先天的优势，如能在移动端创新发力，不排除有弯道超车的机会和潜力。

此外，无论是团购，还是电商，在未来，除了优秀的产品服务之外，品牌营销、资源匹配将成为两大核心竞争力。而传统企业转电商，在品牌、运营经验方面的短板，将使得周边的产业链条和服务得以快速成长。笔者目前就已经得到几家企业及培训机构的邀约，2013年为其提供品牌顾问咨询、以及相应的培训服务。

三、关于创业

创业已经热了很久，在国内还将继续热下去。笔者结合24券事件，以及其他一些创业者成功失败教训，还有自身在创业这条路上的经验，就创业公司应该注意的问题，做了一点个人的小总结，先供大家参考：

1）创业者人品：或许很多创业者对这一点不屑一顾，但是笔者始终坚信，大德者得天下。试想，一个人品低下，时刻钻营的人，如何能引来诸多知己之士，关键时刻又如何能得到大家众志成城的拥护和支持？

2）规范：创业是一条充满荆棘与诱惑的道路，创业团队的规范运作，创始团队的合作协议必须予以明确，说白了，也就是游戏规则必须要明确而严格执行。否则在未来的困难，以及诸多诱惑面前，必将出现各种不确定的因素，以致团队涣散，最终失败。

3）团队：世界上任何问题都是人的问题，很多时候，企业核心位置上的人不胜任，要么人品不佳，要么能力缺乏，都会引发企业中的内部动荡，这就需要创始团队，尤其是创始人有效引导和加以协调管理。

4）心态：创业团队必须时刻调整保持良好的心态，很多团队，包括24券的失败，就在于企业发展过程中，丢掉了创业心态，这不光是员工的问题，更多的是企业CEO心态变化的反应。必须予以警惕。

5）盈利模式：此前，周鸿掉曾经说过类似的表述，“赚钱不等于盈利模式”，这个笔者十分赞同，但同时又认为，如果一个创业项目根本无法盈利，那还是早早放弃为好。原因无他。不赚钱，创始人如何保证团队成员的良好生存发展、如何保证项目的顺利研发和发展，如何保证用户满意产品和服务体验，如何保证上下游合作伙伴的共同进步？浪费投资人钱并不光荣，能盈利，为市场、用户、社会创造价值的创业才是光荣的。

6）员工的安置：无论是成功与否，创业团队的员工都是非常可敬的。成功不必多说，但失败之后，如何妥善安置相关人员，如何给大家一个有效的解决方案，而不是拍拍屁股跑路，这真的是国内创业者必须要补上的一课。而这一点也是当前媒体最不关注，政府也无法规明文规范的灰色地带。为何众多创业失败的创始人消失许久，突然自己又开始创业了，而且再度风光依旧？但此前因其失败导致家庭破裂、衣食无解、甚至悲观轻生的员工却不再是其负担了？对于这些创业者造成的个人、家庭、社会问题，难道是一句道歉就足够了么？补偿方案是怎样？相应的创始人该负担如何的责任，法律责任、经济责任、社会责任如何界定？笔者还是期待国家相关部分早日立法予以规范，同时，相关行业也应该建立行业的标准准入制度，予以强制监管，以防害群之马。这一点虽然有争议，但是笔者认为很有必要予以规范，否则创业无底线，那中国商业环境将会怎样呢？