帕克尔(Geoffrey Parker)
导读：几位学院派专家乔达利(Sangeet Paul Choudary)、帕克尔(Geoffrey Parker)和范埃尔斯泰恩(Marshall Van Alstyne)在Marketwatch撰文指出，一场新的革命正在发生，传统的直线商业模式正在被颠覆，以互联网、生态系统和平台为关键词的新形态正在兴起。
以下即他们的评论文章全文：
谷歌的安卓系统日益壮大，现在已经冲出了智能手机和平板的领域，进入了电动汽车、家用电器和各种可佩戴设备。亚马逊和Kindle欣欣向荣，正在改变出版行业的面貌。与此同时，AirBnB也在让传统旅馆行业的市场走向分崩离析。
现在，生态系统当中拥有超过100万APP的推特(TWTR)也递交了IPO申请文件，要融资10亿美元。
我们曾经习惯生活在一个全球商务直线流动的世界当中。企业向产品附加价值，将他们运出去，销售给消费者。生产者和消费者扮演着截然不同的角色。价值是在上游创造的，然后流向下游。
乔达利(Sangeet Paul Choudary)
可是，那已经全部成为过去了。现在，伴随众多的行业都进入了整体性变革时代，市场上的新兴势力取代原有领导者的速度要比以往任何时候都要快。现在，美国市值最大的五家公司当中有三家，即苹果(AAPL)、微软(MSFT)和谷歌(GOOG)都在运作商业平台。我们可以看到，在互联网和新一代在线用户的推动之下，商业模式正在发生地壳变动一般的变化。
所谓平台公司，是网络化了的生态系统，将各种不同玩家联系在一起，为他们提供工具，让他们可以发挥自己的能力，并进行互动，同时也制定管理分享体系的规则。Facebook、Uber和eBay都属于这种典型的网络平台。他们将生产者和消费者彼此联系起来，致力于以此创造出新的市场。在这些市场当中，消费者也可以变成生产者。
范埃尔斯泰恩(Marshall Van Alstyne)
这种破坏性建设还将因为三个因素而加速：
平台让拥有各种特定优势的人群获得了以前必须越过很高门槛才能获得的身份。YouTube和eBay冲破了媒体和零售业以前的森严界线。不必是专业的视频编辑或者是商家，任何人都可以生产和销售，市场自己来决定市场需要什么。
平台将各种不同行业当中原本互不联系的玩家集成到了一起。OpenTable(OPEN)的线上预订系统将各种彼此互相孤立
的餐厅联系在一起，推动了他们的整体营收。全球最大的巴士预订平台RedBus集成了全印度的巴士日程，重新打造了旅行的面貌。
价值创造者
平台通过集成空闲资源和由用户创造的内容而释放出新的价值。AirBnB和RelayRides让成千上万的原本会空闲的房间获得了方可，让成千上万原本只是单独出行的人们遇到了拼车客。Facebook(FB)的魅力，很大程度上正来自用户持续活动所创造出的内容。Instagram的10亿美元销售额并不是13位员工的工作成果，而是该归功于超过3000万的参与者。
所有这些都是建立在一系列基础之上的，比如网络，尤其是移动网络的无所不在，比如让陌生人可以彼此信任的信誉系统，比如获得低成本的可共享的基础设施的可能性，后者提供的工具和数据可以让互动协调发展起来。
最终，这一转变也重新定义了竞争。那些曾经依靠自己强大的内部资源和渠道的企业，现在却发现，新的竞争对手背后是大量彼此连接的用户和资源生态系统。苹果的App Store拥有近100万应用程序，这就是生态系统强大力量的最佳证明之一。在eBay，更多的买家吸引了更多的卖家，更多的卖家反过来又吸引了更多的买家，oDesk等地方的互动也是如此。这种良性循环使得这些企业迅速成为了巨无霸。新时代的赢家是那些可以吸引第三方玩家，并且通过自己创造性的互动体制让后者彼此连接起来的企业。
生态系统的兴起也意味着，那些传统的直线规则已经不再有效了。在运营当中，零库存再好，也比不上“别人的库存”。在IT领域，转型意味着客户服务器支持转变为了云服务解决方案。在营销时，有助于达到利润最大化的价格常常是零，甚至更低。向所有用户收费会破坏网络效应，而数据和网络效应会创造出至关重要的竞争优势。
走上平台
平台并不仅仅是硅谷的专利。沃尔玛正在持续投资大数据，引领着一场店面即平台模式的零售革命。耐克在告诉世人，其实鞋子也可以成为连接起来的平台。汽车制造商在制造能够上网的车子。通用电气在打造智能电网平台。
不过，通用电气的每一步前进的脚步都会遇到阻挡，抵制者常常都是依靠着监管的力量来阻挡新兴的平台。Uber对公共交通的重新集成必须跨越许多监管障碍。AirBnb与住宅相关法律发生了冲突。Kickstarter的群体集资闯进了证券法规的雷区。监管往往都是落后于创新的，这些障碍在一定时间内或许会是个麻烦，但是局面很快就会改变。
面对着不断变化的现实，我们在投资时该做何选择？想要因应平台带来的机会，可以考虑三大正在改变行业面貌的力量：
面貌的力量：
首先是那些利用自己企业之外用户的力量来补充自己专业能力不足的企业，他们的姿态就决定了他们会比没有这样做的竞争对手前进得更快。他们通常都会建立社交意见和信誉系统，利用外部用户的集体智慧和判断。
其次是那些利用数据匹配将最合适的产品选择送到消费者面前，以此获得更多交易营收的企业。他们可以让消费者从令人目眩的太多复杂产品当中解放出来，也让自己的收入增加。
最后是那些利用外部产能，让自己获得更高资产报酬率的企业。比如说在交通运输领域，一家公司在建立自己的车队之前使用别人的卡车，就有助于达到这样的目的。
平台机会其实就在身边，俯拾皆是。包括教育、医疗保健、保险和法律服务等等行业都已经到了重新结构的前夜。在一个日益网络化的未来，平台只能变得越来越重要。我们需要建立合理的规则和架构，确保所有人都有平等的机会在新世界当中获得成功。
2011年，前诺基亚首席执行官埃洛普(Stephen Elop)曾经对员工发表了著名的“燃烧的平台”的宣言。可是，他意识到这一点已经太迟了，在他说话的时候，游戏的规则已经改变了。一家公司不懂得应用平台的力量而落伍，最终的结果会如何，诺基亚和黑莓就是例子。可是，那些愿意开放自己的生态系统，聚焦消费者的公司，他们的未来无限光明。
