黄若：为什么说中国电商模式只有两个半？

中国搞了这么多年的电商，看上去风起云涌，但实际上也许只是传统零售业做得太差劲，从而衬托了这些在互联网中吞云吐雾的小伙伴。

但揭开面纱的一刻，或许会发现，历经多年的中国电商，其实只有两个半的电商模式：平台、买卖和特卖。

在资深电商人士、淘宝商城创始人、当当网前COO黄若看来，电商在中国走的是一条土洋结合的路线，模式基本承续美国电商，但内容上却颇多中国特色，例如平台、招商、联营，以至于原先靠买卖起步的B2C企业，也都纷纷开放门户，吸引商家入驻。说到底，这是一种商业房地产现象：建商圈、买用户、卖用户。因为相较之下，直接商品进货出货，风险更大。

讨论电商，不妨从它的模式说起。

人们时常把针对个人消费者的网购区分为C2C和B2C。这个概念源于美国，前者的代表企业是eBay，后者是Amazon，国内也一直沿用这个说法，C2C是淘宝，B2C是京东。

就中国电商的发展而言，这个划分其实不准确。早期在美国诞生的个人对个人交易，即C2C，主要是给人们提供了一个闲置物品通过网络销售的渠道，早年的eBay平台有两个明显特点：销售形式以拍卖为主，二手物品占了很大比重。很典型的例子，就是一套已经用过的高尔夫球具，一件婴儿座椅，八成新，上传到eBay网站，一元起拍，设定时间周期，价高者得。卖东西的人不会时时在线，没有旺旺、QQ这样的即时聊天解答，也不存在同一款婴儿座椅有几十件库存不同型号颜色，总之，卖东西的人很多不是以此为业。

而在中国C2C领域，这样的情况从未发生。无论是淘宝，还是拍拍，二手物品从来不占主流。淘宝集市虽然以C2C形式展现，其交易，99%以上是全新商品，99%以上是标价定价商品，同样的，90%以上的淘宝交易额，是由专业卖家完成的，也就是说这是一项以此为职业，靠低进高出的零售价格差寻求盈利的职业行为。这样一种由专业卖家构成的C2C生态，卖方C的标签，只是就其身份而言，说明他的销售可以是个人资质，没有企业注册（这里涉及税收环节），或者用老百姓的大白话说：个体户，没发票不用交税。而并非说卖家不是专业化，职业性经营。淘宝大卖家年交易额几千万几亿元，但依旧被定义为C。

很明显，以这样的身份特征来定义电商，有失偏颇。同样一位淘宝卖家卖同样的商品，在淘宝集市上销售，就是C，如果他同时注册了一家公司，以企业名义在淘宝商城上卖，还是一样的商品，只不过换了一个马甲，就变成B。

我更倾向于以销售经营形式，而不是卖家身份（是否有注册公司）来定义中国电商。

经营模式之一：平台

代表性企业 ：淘宝，天猫，拍拍，QQ商城，还有早期的易趣

模式特点：

制定交易流程、规则

提供网络配套支持（如支付）

有限的客户服务

平台方不介入商品及销售运营

严格意义上说，这是基于互联网的商业房地产产业。通过把平台 （房地产）做熟做热 （形成商圈），吸引交易双方众多人流量到此交易。平台运作方对于交易的实质性内容并不介入。不采购商品，不销售商品。平台的盈利模式也很直接，雁过拔毛，挣流量的钱，用收取广告费的方式，或者透过交易佣金，还可以用固定（摊位）费的方式。这种模式在线下行之有年，农贸市场、批发市场、电脑城、服装市场，其实都是靠客流收费的平台模式。

与其把淘宝平台看成一家电商公司，不如把它看成依靠网络经营的商业房地产公司更为准确。因为，界定一家公司的属性，更多的是看其收入来源，如果是基于买卖交易的利润，如沃尔玛、亚马逊，我们说这是零售企业。如果是通过流量变现，不管以什么样的形式实现，本质上还是一家卖流量，以广告收入驱动的商务企业。这也是为什么阿里系和百度一直相互排斥的根本所在。当然商业房地产借助互联网，推广效应和聚众能力都有大幅度的提升，这是它一览众山小的底蕴。

这也解释了为什么这些年阿里估值一路飙升，平台模式一枝独秀。我们知道过去二十年中国经济持续处于高增长年代，在快速发展时期，房地产的增值效益 为明显。北京十年间商业房地产价格上升6～8倍，做什么买卖都没有投资房地产挣钱。我曾开玩笑说，在北京、上海，那么多外商风投公司，请了那么多华尔街高级人才天天看市场找项目，如果十年前什么都不干，就在北京上海买几栋商业楼盘，收益一定比谁都好。在电商领域，行业的快速发展直接导致用户获得成本上升，这就是典型的商业房地产效应。十年前在网上拓展一个新客户，成本8～10元，现在是100元，场景何其相似——十年前，商铺每平方米日租金3元，现在15元。特别是网络平台模式具有明显的赢家通吃的特点，达到一定流量规模后，广告价值呈几何式增长。

毫无疑问，平台模式是一个很适合国情的商业形态，尤其在超快速发展阶段，电商又有那么多风投资金进入，都在拼流量，平台模式一骑绝尘，也就不奇怪了。

从实际运营上看，采用平台模式发展的电商公司强于前端，弱于后端。所谓前端，指的是商品丰富性、页面展示、与用户的分享、交互、促销活动的组织、推广等这些领域，平台运作优势明显。所谓后端，指的是商品选品、采购、定价、库存管理、配送发货等这些更多涉及零售生意的环节，平台电商基本空白。

平台模式发展很快，主要依靠的是市场红利、人口红利。增速一旦放缓，这个模式一定首当其冲受到冲击，而且平台模式虽然商品可以做得很丰富很齐全，但简单重复、分散经营，效率提升的空间有限。这也是为什么在发达国家，平台模式不是零售的主流业态，不论线上线下。平台模式是一种很初级的商业形态，靠的是汇集人群，本身无法追求商品买卖的规模效益，也很难提供稳定的用户购物体验。当几万商家同时服务一群用户时，仅仅就客服质量而言，再怎么规范，也一定是千人千样，难以划一。

但是它的流量变现能力强，规模拓展速度快，盈利路径清晰。这也是包括京东、当当这些原来典型的买卖式电商在自营难以获利的压力下，都纷纷加入平台阵营的原因所在。说白了，就是把自己已有的顾客（流量）做二次销售。

经营模式之二：买卖

代表性企业：京东、易迅、中国亚马逊

模式特点：

从经营定位、商品采购、定价、销售，到库存、服务

一条龙服务

完整的交易闭环生态

通过买卖环节的运营优化获得利润

因为介入到商品端，买卖模式无法像平台电商那样提供千万级的商品数目。虽然也关注长尾，但买卖模式更重视的还是热销和畅销商品，尤其是货源组织和库存周转。买卖模式企业的核心能力在于成本控制，特别是如何在市场价格竞争激烈的环境下通过低成本运作寻找获利点。这方面中国买卖式电商在过去十年表现整体不佳，一方面高举价格战大旗，另一方面缺乏深刻的成本意识，导致行业长期亏损，依赖一轮一轮的风险投资输血。

在商品交易过程中，平台模式是N to N，即N个卖家对应N个买家；买卖模式是1 to N，即一个卖家（公司统一采购）对N个买家。只要经营得当，买卖模式更具有规模效应的潜力。用一个简单的比方，A和B公司都销售一万条牛仔裤，A公司100家卖家同时卖，B公司统一采购进货，如果库存把控得当，B公司的整体成本一定低于A公司，这也是现代零售追求规模化运作的内因。有人说实际情况是A公司有竞争，所以效果更好，竞争固然必要，即便在买卖进货模式下，市场同样有竞争的压力驱动。其实问题在于B公司如果进货不得当，公司自己要承担，而A公司即使有大量卖家出现库存积压商品滞销，这个费用A公司不用操心，看看淘宝有多少辛苦忙碌 后赔本陪时间的小卖家就可以知道，这部分成本已经被社会化了。

可惜电商行业的情况并不如此， 主要的原因，在于片面强调低价销售，却无法实现低成本运营，费用一直装不进毛利的筐里。这是一个以经营论成败的细活，低价销售很简单，在互联网时代，30秒的功夫就能做到，但低成本则是每个环节的优化，是一种近似宗教的信仰。

经营模式之二点五：代销

代表性企业：唯品会

模式特点：

公司介入销售环节，但不买断库存

以特卖、限时、闪购形式吸引顾客

有限的商品数量，聚焦式营销

当年我在负责组建淘宝商城时，招商环节碰到了这样的难题：

我们在各地开招商会，邀请品牌公司入驻，宣传淘宝平台的用户流量，

网民的线上购物趋势……在2008年初，B2C尚未流行，品牌公司对网络销售的兴致远没有现在强烈，这可以理解。

在谈到实际合作时，对方通常有两个诉求：一是他们考虑到渠道管理、品牌形象，大多提出如果要以品牌旗舰店的方式入驻淘宝商城，希望淘宝对集市平台系统除尘，即清理那些不规范，没有销售资质的个人卖家，消除个体卖家在商品上的串货甚至出售仿品行为。二是品牌公司自身大多不具备直接针对C端 （个人消费者）的运营能力，很希望由淘宝商城来承接其旗舰店的网络运营销售。

品牌公司 擅长的无非是这几个方面：产品研发、生产把控、品牌推广。除了个别以直销为主的公司，例如戴尔，或者为数不多的公司拥有自营零售通路，例如海尔，90%以上的品牌公司是通过经销商、批发商、零售商等渠道管理来实现销售的。用当时我去拜访惠普公司时对方的表述：你如果给我一张100台电脑的订单，我随时可以处理，但如果你给我100张每张1台的订单，公司的配送体系并不具备。

这就是TP现象的由来。

所谓TP，即第三方代运营，是由独立的第三方公司负责操作网络销售端的事务，从商品上传、拍照、描述、售前售后服务，到包装发货。当然不同企业对第三方代运营的需求程度不尽相同，有的只需要代理销售环节，有的则把发货退货一起外包。因应品牌公司进驻淘宝商城的这一销售需要，淘宝商城上线后，一开始最火热的，一是淘品牌现象，二是传统品牌借助TP在网络平台的代运营。

这种代运营模式基本上是销售端的外包服务，全国有上千家这样的企业，其中有不少还是原来的淘宝小二或阿里员工离职后自主创业。他们提供了品牌和平台中间的连接，帮助众多品牌企业快速触网，不过TP代运营基本上是作坊式小规模运作，以人肉型劳力输出为主，真正把这种B2B2C模式运作成为一种有别于其他的电商经营模式并加以系统化管理的，还是唯品会。

关于唯品会我们会在另外章节细谈。从代销经营角度看，这个模式的独特之处在于，既解决了品牌公司不善于做网络销售的困难，又避免了买断式零售模式下进货不当库存积压的风险。这个概念在线下零售行业已存在很多年，即代销式零售，商品进场但不买断，售后结账，库存商品只是寄放，不记入零售商资产项。

在这里，网络销售的链条变成：商品拥有者 （A方负责），用户导引（B方负责），销售团队及销售环节运作（B方负责）。我把它称为电商经营模式之2.5，因为它介于平台（不涉及商品销售）和买卖 （直接买货卖货）两个模式之间，参与销售环节，但不直接购买库存、售后结账。

就技能而言，这个模式既要懂得网络，更需要了解商品、流行趋势, 知道如何策划及营销。线下百货公司的商品部，从事的就是这类工作。只不过网络电商多了物流配送，复杂程度更高。

表面看来，这个模式很简单，门槛不高。实际上要把这个B2B2C产业链整合好，实现规模化运作，不是一件容易的事。每期仅仅五天的商品组织，包括货源确定，所有代销商品入库出库，拍照上传，几百万件商品每日轮班式的进进出出，把这些都安排得富有成效，就不是一件轻易可以做好的事。想想看：买卖模式下，商品是相对固定的（除非季节特性强的商品），只要引进销售，一次性谈好供货条件，入库销售，剩下的就是周期性的补货。而闪购式的代销，每个商品的生命周期，理论上只有几天，你天天都得找新商品，天天都得大量进货退货，这不仅涉及工作量，更是一件系统工程。

这个模式在那些品牌集中度不高的商品类别很有发展潜力，例如服装、家居、箱包、鞋帽。

当然，代销的进货成本一定高于买断，这就取决于零售商是否具备能力优秀，对商品和市场销售走向判断准确而且操守清廉的采购团队。买断的 大风险在于，一旦采购失误，商品积压意味着亏损和流动资金的压力，如果零售公司有能力操作，买断的利润点一定高于代销。这是风险和回报的交汇。

注：本文摘选自黄若新书《再看电商》

黄若简介：中国连锁零售及电子商务骨灰级领军人物，江湖人称“黄药师”，跨界老兵。原当当网首席运营官，天猫创始总经理。有近30年的商业、零售业从业经验，曾长期任职多家全球500强企业高管、历任易初莲花、万客隆、天津家世界等知名零售企业总经理、执行副总裁等职。后加入淘宝网，任运营中心副总裁并负责淘宝商城的组建，带领团队开创了网上零售B2C平台这一全新电商模式。

一位实操型的商业管理者，具有丰富的大型企业管理经验，同时对东西方不同的企业体系及消费者行为有着深刻了解。在领导零售业创建、重组和业务拓展方面具有专长。2011年6月自电商行业隐退，现服务于风险投资业。