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你如果还是做不好社区O2O,就来看这10个项目的“活体解剖”吧

网友
文/温二爷

市场上各类社区O2O公司,可以分为两种“以人聚商”或“以商聚人”,几乎无一例外。

“以人聚商”从用户端发起,在生活办公场所中人们的广泛需求可分为社交、物业和生活服务,以规模带效益。

“以商聚人”从服务端发起,围绕商务活动的三大核心点:消费体验、交易和营销,展开社区增值服务建设,以商务引客户。

Part 1 :以人聚商
以人聚商,以社交、物管和居家服务入口,通过平台聚集人气,为商业发展铺路,主要有三种业务方向:社区社交平台(叮咚小区)、基础物管升级(彩生活物业、长城物业、云家园)、社区其他服务细分(e家洁、猫屋、e袋洗、速递易、家e通)。三类业务易形成规模,盈利性、风险性各有优势,但是,单业务驱动的前景难料。

案例一:叮咚小区
叮咚小区2013年底上线,是以手机终端应用呈现的社区社交(“我的小区”)以及社区周边服务(“小区周边”)线上平台。其以社区社交论坛为卖点,借助投资快速布点,以广告费及佣金提成作为盈利方式,为社区业主提供生活便利服务及社交平台,抢占社区客户。

目前以线上平台为主,线下服务有限。其业务成败在于客户规模,可替代性强,竞争日益激烈,风险较大。

案例特点:广告+佣金提成盈利;易成规模、易培养客户粘性;客户规模决定成败;可替代性强。

盈利性:推荐产品与服务,获取商家广告费收益;用户从线上购买,线下体验商家提供的商品及服务,叮咚小区作为一个平台从商家获取提成佣金。

可复制性:通过开放式APP,与社区网点对接,易于形成规模,快速复制;以社交为核心,通过口碑和社互,客户粘性强。规模扩大后,利于其他相关业务推广。

持续性:持续发展内在逻辑是:庞大平台客户规模→更多更优质商家加盟合作,充实完善服务内容及水平→巩固和吸引更多活跃用户→形成商机和客流持续增长,核心在于快速实现客户的规模效益。

风险性:业务门槛低,例如小区助手、小区无忧、小区问问等众多同质化APP面世,各类物业、其他类社区增值服务平台亦在建设社区社交服务板块,竞争日益激烈,缺乏核心竞争力,易被替代。


案例二:彩生活
彩生活2008年启动,金融与互联网基因改造下的物业公司,依托“彩生活服务网络”搭建的“彩生活”物业服务体系,通过提供平台整合资源赢取利润。目前,彩生活已达到了远高于同行的利润及毛利率。

案例三:长城物业
长城物业始于2011年,是由尚邻不动产、长者之家、惠尔达构成的长城U-mall社区商务体系。以智慧物业系统分享合作,扩大物业管理规模,为增值服务奠定基础。以一应云智慧物业系统为主要卖点,对外共享平台资源,提升物业管理规模。社区增值服务处于试水期。长城一应云平台对外合作共享,规模提升快,但增值服务发展缓慢。

业务模式:物业平台输出。长城物业自主研发一应云智慧物业平台,集成物业管理,业主管理和社区商务等功能,实现现代化管理;除了自管业务信息化管理外,与其他物业公司签订一应云平台合作协议,共享平台服务,扩大平台服务范围。

案例特点:平台服务费+自营门店收益+销售分成盈利;平台输出,推广迅速;增值服务发展缓慢;物业与增值服务发展脱节。

盈利性:除了物业服务及物业咨询外,通过对外合作,能获取可观的平台服务费用;自营社区商务门店,获取营业收益;以平台联系外部供应商,为业主提供商品配送,与商家进行销售分成。

可复制性:长城物业已成为物业服务领先品牌,除发展自营物业规模外,对外合作共享一应云平台,推广迅速,服务规模成型快。

持续性:业务规模扩张及发展,依赖于物业公司的品牌影响力持续提升;增值服务仍处于试水阶段,布局受线下门店限制,仅在深圳,北京发展,服务社区有限。

风险性:长城物业一应云平台推广迅速,但大部分服务来源于智能化物业维护和呼叫,对社区增值线上服务需求不足,业务发展缓慢。

案例四:猫屋
猫屋,2013年启动,包括包裹服务、社区O2O服务、社区周边电商导购增值服务的线下实体店及服务点。倡导多维度开放合作,以物流终端服务为基点铺开,完善社区战略布局。猫屋以通过代理加盟和自营体验店,目前以邮包服务为基点铺开,未来将着力发展O2O体验。

业务模式:线下代理加盟,邮包代收服务为主。2013年底,一共拓展1000多家实体门店,以开放加盟制社区商店为主,自建少量体验式自营店;代理加盟除保证金外不收取任何费用,安装终端,选择开展邮包代收或O2O商城服务,通过合作获取客流收益,实现服务对接社区终端;目前绝大部分代理店只提供包裹代收服务,线下O2O体验未展开。

案例特点:O2O 电商+物流成本节约+广告盈利;开放式加盟制,易于布点;客户参与度影响持续发展;代理店风险与复制质量、冷链O2O物流成本。
低门槛代理加盟为主,完善电商最后一公里铺设,管控风险大。

盈利性:邮包自提降低额外物流库存成本。以邮包自提和导购引导,通过线下体验式O2O服务盈利(目前未实现盈利)未来以商家信息推荐和包裹自提客流,与合作商家收取广告费。

可复制性:以开放式代理店加盟制为主,结合部分自营旗舰店,不设区域及加盟店业态门槛,以每单补贴0.8元形式吸引加盟,业务布点迅速。

持续性:开放式猫屋布局,解决电商对接社区最后一公里的问题,随着电商网购客户取件习惯的转变,有利于物流、社区门店商流以及线上网购商流三方获利。

风险性:代理店门槛低,小微社区商业本身持续经营能力弱,稳定性差,造成买家损失会由天猫代为受过;目前O2O商城以生鲜冷链商品为主,商品与物流为外部资源,成本难以降低,对未来竞争有影响。

案例五:e家洁
e家洁2013年启动,根据线上订单,寻找居住在最近的保洁人员进行上门居家保洁服务,核心是基于地理位置寻找小时工上门服务,以平台替代传统中介,就近寻找签约保姆,提供收费统一的家政服务。e家洁以家政服务切入,通过透明化和标准化线上平台,联系线下保姆就近服务业主,并以客流作为后续线下合作盈利基础。

业务模式:家政服务O2O。跳过家政公司,与保姆签订协议注册上线,采用统一收费标准,根据线上下单客户位置,推送最近的保姆信息;以居室室内清洁作为核心业务,通过补贴优惠,圈定会员制稳定客户群;线下实体门店负责培训,星级评分保证业务质量,以合同内保险约束业主与保姆私下交易行为。公开透明平台,吸收会员用户,延伸高单价家政服务及其他合作服务。

案例特点:订单分成+未来服务转介盈利;线上透明平台易于服务;会员制留住客户,拓展服务多元化高附加值服务;人员培训投入大,同业竞争风险压力大。

盈利性:目前采用按单抽成,但比例要比传统中介低未来通过平台吸引客流,将其转介绍给线下合作方盈利。

可复制性:原滴滴打车团队开发,采用异曲同工的LBS定位和服务推送模式,服务易于推广;以开放式平台,标准化收费机制,相比传统规范性较弱的家政服务具有吸引力,业务易成型。

持续性:以优惠补贴形式发展,吸引会员制客户,保证稳定的客户群;前期以低服务周期、每次服务单价低的家政服务为主,后期将拓展月嫂、住家保姆的长服务周期、高服务金额的服务,实现业务多元和财务风险平衡。

风险性:线下培训机制仍然较薄弱,依靠评分机制难以帮助服务水平有效提升;家政竞争门槛低,未来预期竞争压力较大,服务便利性难以作为核心竞争。

案例小结:
上述三类业务易形成规模,盈利性、风险性各有优势,单业务驱动前景难料。
社区交友:业务易于推广,商业潜力大,但盈利发展难以预计

1、业务延展:以社区交友衍生多样化活动和兴趣组,汇集共同需求客群,并为各类对应商业服务、广告和社交服务发展提供精准客户池;
2、复制性:开放式应用易于推广,但可替代性强,各类服务商均在积极介入,持续发展前景不明朗;
3、盈利模式:社交服务自身难盈利,前期对接社区物业及居民成本投入高,规模培育期难估计。国内无成功样本,盈利发展难以预计。

物管升级:抢占入口,前期成本投入大,专业物业技术管理能力要求高
1、业务延展:通过介入社区物管,能占领增值服务入口,减少后续服务推进障碍;
2、复制性:物管行业升级潜在需求大,业务推广建立在成熟科技及物管体系前提下,管理和技术要求高,前期投入大;
3、盈利模式:利用优质科技设备和管理改造,可以获得稳定的物业服务费或系统服务费,通过提前布点,能够节省未来社区进入的高昂成本。

其他服务:需求量大,但门槛低,替代性强,缺乏核心优势难延续发展
1、业务延展:通过某类社区居住日常需求服务入手,可衍生和联接更多相关服务和商业;
2、复制性:便民及家政服务门槛较低、易复制、可替代性强,竞争激烈。养老、医疗等专业性强,自建服务难以快速复制推广;
3、盈利模式:通过提供贴近社区生活的相关服务,可获得稳定客户群和服务收益,高成本、重资产的模式,例如速递易,业务盈利前景不佳。

Part 2 :以商聚人
以商聚人,业态相对较重,优先健全商业服务体系,通过商业吸引力,推进市场扩张,可以分为周边商业(万科物业、绿城物业、金地物业、比邻店、鲜蜂网)、社区电商(顺丰嘿店、厨易时代、任我在线、社区001)和社区营销三类,覆盖周边商业、电商及营销推广服务,线上线下融合的社区商业O2O渐成趋势。

案例六:万科物业
万科物业是业内最早的O2O平台。2001年启动,包括万科租赁中心、“五菜一场”社区服务配套体系结合“住这儿”线上平台,作为一个O2O平台,自营食堂、市菜场、银行、超市、药店、洗衣店等社区商业配套。服务针对万科业主。自建自营社区商业,前期成本大盈利低,未来将向资本化运作发展。万科物业利用其品牌效应,整合线上及线下资源,作为一个封闭型的O2O平台为其业主提供个性化的社区增值服务。

业务模式:自建自营,未来金融化运作。万科采取自建自营模式,无论是食堂还是菜市场,社区自营配套的日常维护均由各地的万科物业承担。由凯德置地背景的毛大庆负责社区商业,引入香港知民社区商业基金公司领汇基金,未来可能采用自持社区商业部分股权的同时,大部分股权转让基金投资者的方式,“轻资产运营”运作。

三大主要业务:第五食堂(食物类服务)??需要强大的资金和资源作为基础,因此该模式复制难度大。菜品价格较周边同类便宜近30%,毛利率不到10%。

幸福驿站(生活用品类服务)引入合作伙伴作为生活类服务提供商,与市场价相同,服务费用与合作的相关服务公司结算。

住这儿(APP)万科作为一个平台,开发专用APP,整合报修、邮包、投诉等基础功能。

案例七:千米网
千米网2013年成立,2015年定位由“电商系统及服务提供商”升级为是“专业电商SaaS平台”,为用户提供一体化的电商解决方案及服务,搭建电商最后一公里。千米网旗下业务分三块:E生活、千米云销、供货网。千米网现有40万下线网点,用户数量超过2500个,平台月均流水超过30亿元。2014年6月千米网完成5000万A轮融资。

产品线:E生活:基于充值缴费、生活服务、差旅票务、转账支付等类目领域,为用户提供在社区、街道、村庄等便民服务的本地电商SaaS系统。用户可以通过E生活系统在当地发展线下网点,赚取订单差价,网点加盟费等实现盈利。

千米云销:传统行业一体化电商SaaS解决方案,为不同类型、不同模式、不同规模的企业用户,提供B2C在线零售系统,B2B分销批发系统,B2B2C多用户商城系统等多种产品及定制化行业电商解决方案。

供货网:千米网旗下满足各行业线上线下供求关系的供销服务平台,是千米网最大货源支撑方。依托千米网线下分销渠道,提供包括虚拟产品和实物产品的供货分销服务。
业务模式:借助千米网供应链平台可快速整合从上游厂家产品到下游终端零售网点(包括线上和线下网点)的所有商务关系(包括交易、仓储、物流等),打通消费品品牌商和终端的销售链条,最终实现社区O2O供应链整合。

案例八:顺丰嘿客(顺丰家)
顺丰嘿客,始于2011年,以快递物流与O2O实体体验为核心,自营发展的创新综合性便利店,包括快递代收服务、社区电商实体体验、社区综合服务。2015年5月18改名顺丰家,自称为“新概念网购服务社区店” ,整合了顺丰优选+顺丰家+顺丰金融+顺丰快递+便民服务为一体,布局全渠道O2O社区大平台。

目标客群:主打低端、中端住宅区及办公楼区。

服务内容:线下实体店内,除快递物流业务、虚拟购物外,还具备ATM、冷链物流、试衣间、洗衣、家电维修、话费充值、飞机订票、水电费缴费、寄取快件、团购/预售等业务。
业务模式:商业模式:C2B+O2O,利用线下实体体验,结合大数据驱动和圈定客户精准营销定位。

供应模式:零库存+快速物流的低成本高效率供应模式。

成本分析:店面租金:预算租金上限30多元/㎡·天,计划店面规模30-60㎡每间,难安全执行。店面装修:约15万/间。店员配置及工资:10-30㎡店,2-3人,10万/年;60㎡店,5人,36万/年。技术成本+日常经营成本:约5-10万/年。

业务流程:实体店内挑选→线下(现金或刷卡)或线上(扫码登录顺丰优选商品栏)支付→商品快递到店→消费者自取
案例特点:物流电商互动、商家广告盈利;投入大、回报期长、较难复制;完善O2O布局后续增益大;成本压力大,服务与管理差距难以解决。

盈利性:实体店圈住最后一公里的社区客户,提升线上电商“顺丰优选”的销售业绩“自寄自取”,降低物流成本,也为实体店电子商务引流,形成有机良性循环以商品展示,条形码陈列,获取商家支付的广告费。

可复制性:前期开店投入巨大,回报收益期长,考虑顺丰自身快递+电商转型升级需求,对于其他类型社区增值服务商而言难以复制。

持续性:通过嘿客作为企业战略布点,为未来企业“顺丰速运+顺丰优选+顺丰移动端布局+金融+社区O2O服务平台+农村物流”完整的O2O布局奠定基础,成为面向客户的重要一环。

风险性:单店成本过高,随规模扩张攀升,短期盈利效果不佳,盈利预期不明朗;服务人员缺口大,实体店服务人员缺乏零售服务经验,服务质量难保证;从选址、设计、陈列等缺乏清晰合理的定位,执行效果不理想。

案例九:社区001
2011年启动,服务社区,线上下单,线下快速配送的住宅社区在线购物超市。社区001与大型超市合作,通过线上平台和线下自有物流,解决超市对接社区居民的最后一公里难题。以大型超市为据点,通过分销配送获得分成,区域客单量影响大。

业务模式:自建最后一公里物流对接大型超市,与具有一定规模的大型超市(例如麦德龙、沃尔玛、卜蜂莲花等)合作,用户线上下单,社区001指派业务员去超市采购,利用自有物流团队配送至用户家中,解决大型超市对接社区居民最后一公里物流的问题。

业务卖点:24小时无休;5公里便捷生活圈;0距离购物;1小时配送。

业务流程:客户下订单→店面客服电话确认单内容及送货时间→提货人员取货→配送人员在指定时间内送货

案例特点:销售返点+预售购物卡盈利;核心城市布点,区域扩张快;后续盈利点存疑;无价格优势,自建物流存在经营风险。

盈利性:为超市配送分销,通过每单服务销售获得返点;对于单次消费不满100元的,收取6元配送费;通过预售购物卡,实现盈利。

可复制性:已进入北京、上海、广州、深圳、武汉、杭州、重庆、南京等十个重点一二线城市业务发展以大型合作超市为据点,不用考虑商品供应链问题,只考虑区域消费客群和日用品消费需求是否充足进行布点,业务拓展较快。

持续性:随着重点一二城市布点逐渐完成,后续盈利发展点不明,业务持续性存疑。

风险性:社区001没有供货渠道的价格优势,配送数量少、价格低的日常商品,与社区周边24小时便利店相比没有优势随着业务覆盖广,客单量大,值守物流人员相应增加,一旦客单量下降,将造成经营困难,业务发展风险高。

案例十:比邻店
比邻店项目开始于2011年,定位是社区周边便利店线上销售平台(网上便利店),以低门槛吸引社区便利店合作,免费为业主提供上门配送商品服务,目标年轻客群,以免费登记吸收社区中小便利店,前期通过让利优惠吸引业主,后期将以电商整合线下服务体系盈利。

业务模式:免费登记,个性化配送服务。社区中小型便利店的商品免费登记上线,平台方不参加提成。20分钟线下便利店免费配送,通过客户线上系统留言,可以在配送中满足部分如饮料加热或冰镇等个性化要求不定期宣传和优惠活动,费用暂由比邻网承担。

业务流程:根据所在小区,选择附近上线超市或便利店→进店挑选商品,达到起送金额,免送货费→店主按照订单内容配货,货到付款→填写收货人、地址和个性需求,提交订单→以社区便利店线上销售线下配送为卖点,整合并引导商业体系优化。

案例特点:当下配送服务不盈利,未来通过平台整合商业深化服务盈利;低门槛登记注册,业务复制快;商业深化服务盈利持续性强;蓄水期长、同类竞争日益激烈。

盈利性:当下平台无盈利点,未来通过电商整合中小便利店,提供供应链、库存和网络订单等服务,获取收益;完整的社区服务体系和品牌建成后,附带其他服务,吸引商家加盟并收取加盟费。

可复制性:低门槛免费登记注册模式,线下店铺合作铺开迅速,业务覆盖在新建高层小区,客户以喜好零食的年轻人较多。

持续性:除了社区便利店,未来可将业务延展至社区生鲜食品、糕点、鲜花、洗衣店、药店等领域,推进服务多元化;当规模化平台形成后,通过向上游生产厂家整合渠道资源,提高流通的安全性和效率,有利于获得更多持续商业合作收益。

风险性:盈利依托规模化下专业零售商业服务,蓄水期长社区商品上门配送进入门槛低,鲜蜂网等同类服务商增多,线下资源公开竞争加剧线下便利店服务质量和货源等信息对接较难把握。

案例小结:
重资产投资的周边商业及社区电商,盈利模式难成型,难借鉴。

周边商业
业务延展:围绕社区,打造商业配套体系或周边商业线上平台,受设施服务半径限制,本地化特征强,业务延展能力不足;

复制性:社区周边配套商业受区位、环境等影响,难以形成统一的标准化体系完全照搬复制,低门槛的面向社区商业的平台易于复制推广;

盈利能力:自建自营社区商业,一般以实力雄厚的开发商为主,目前无成熟盈利模式,正尝试资本化运作,线上平台难从零散、经营实力弱的社区商家获得丰厚的平台服务直接受益,盈利模式培育期长。

社区电商
业务延展:围绕社区居民,开展各类垂直电商服务,依托线下线上互动,比传统电商更优质的服务体验,业务延展性强;
复制性:业务复制推广离不开上游供应、平台管理和后端配送及体验服务三大环节建设,较难快速复制;

盈利能力:商品针对性强,日常需求大的专项社区电商(如社区生鲜电商)利润高,盈利核心源于专业的中间成本控制,外行较难介入,其他类社区电商盈利模式不清晰,与大型综合性电商相比竞争优势不明显,随着大型电商社区布点,难有竞争优势。
2015-12-28 10:04:12

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