决定数据驱动型组织形成的关键是什么？

　　数据驱动，这四个字中的“驱动”二字本质上直刺企业的核心。所谓驱动，即发号施令。没有发号施令，还驱动什么？因此数据驱动本质上，就是用数据来发号施令。

　　但发号施令的决策通常来自于三个不同的方式：感觉（guts），经验（experience）和认知（insights）。相对而言，由于感觉和经验虽然模糊却得来容易，因此决策者常常不由自主的利用这两种方式作出判断，从而很迅速地作出决定，发号施令。

　　显然，感觉和经验并非数据，虽然有时候人们也通过数据来形成感觉和经验，但更多时候人们倾向于选择那些与感觉和经验一致的数据进行研究和推导，而不愿相信那些与感觉和经验不相符合的数据。因此，感觉和经验，实际上是形成所谓数据驱动组织的最大障碍。

不过，请读者朋友们注意，我丝毫没有贬薄感觉和经验的意思。那些具有卓越感知和经验的操盘手，例如人人景仰的乔布斯，他们的感知和经验甚至可以凌驾一切之上，更何况在不太尊重数据的中国古代，还是涌现出相当多智勇双全，决策英明的英雄。而中国今天的商业智慧中绝对多的部分也是感觉和经验，绝非数据，这说明感觉和经验甚至是决定成败的。只是，我们今天的命题是数据驱动的组织，因此，我必须重申，如果一个组织确实依赖于感觉和经验，那么，数据驱动本身就并非一个重要的命题，在这个情况下，数据驱动与否根本就不会影响这个组织作出明智的决策。

　　另一个困难的地方在于，从组织架构的角度讲，数据并不是只拿给CEO看的。所以，有朋友问，CEO或者管理层的态度对推进数据驱动组织的形成，是否具有关键性的作用？我认为，如果CEO或者董事会，不认可数据驱动型的组织，数据驱动当然就无从谈起。但是，CEO或者管理层支持数据驱动型组织的建立，这一组织也未必能够真正建立起来。

　　我这么说可能并不会让你太吃惊。管理层可能有很多想做的事情，未必能够真正实现，或者未必能够按照原先的设想实现。数据的意义不在于仅仅提供给CEO一个报告或者参考，数据如果不渗透每一个执行层面，其意义会大打折扣。我认为，数据驱动的组织一定是宏观和微观的结合，即宏观层面上，要提供供管理层使用的策略型数据，不至让这个组织进退失措；微观层面上必须指导业务执行者的行动，让他们能够进行准确的选择，不用通过不断地“试错”才能知晓真正有用的下一步什么。宏观的确重要，但微观则更加致命，尤其是对电子商务组织而言。

　　电子商务组织需要快速的反应和高度强大的执行力，管理层发起的那些至上而下的推动，在真正推动起来的时候，往往已经错过了时机。电子商务组织的时机很多时候并非是管理层发现的，而来自执行层面的敏感的嗅觉，这些嗅觉在一些场合下甚至直接影响公司的成败；另一方面，无论管理层多么强悍的推动，所有最终的实现都必须依靠“下面的人”，因此，“下面的人”――他们是否能够实现管理层的想法，才真正决定这个组织的成败。

　　所以，回到我们上面的问题――就算CEO和管理层特别支持数据驱动型的组织，如果下面的执行者没有真正数据驱动的意识和需求，那么数据驱动型的组织也毫无实现的可能。

　　我的观点是――数据驱动型的组织能否实现，要看需求方。真正的需求方是执行团队。执行团队是依赖于感觉和经验，还是依赖于数据，这才是数据驱动型组织能否实现的关键。如果执行团队渴望数据，利用数据，依赖数据，这个组织的数据驱动文化就很容易实现，而跟CEO和管理层其实关系没那么大。CEO和管理层要做的，是建立这样的执行团队，而不是生硬地自上而下的推动所谓某种以前并不存在的数据驱动的文化。

　　从这个角度看，我们的电子商务企业中，大部分执行团队都或多或少需要数据，依赖的程度高低，便是这个企业数据化驱动程度的高低。不过，我想很多国内电子商务企业，执行团队应该都还是靠着感觉和经验吧！这便是数据驱动组织并非那么容易实现的根本原因。

　　因此，数据驱动型的电子商务组织，基础性的第一步，是要建立真正的来自执行层面对数据的旺盛需求。这个需求不是CEO或者管理团队有一天忽然觉得数据无比重要而风风火火要求下来的政令，而是发自自然的，如同人们食色性也的需求。没有这样的需求，无论电子商务组织，还是任何其他组织，都不存在真正的所谓数据驱动。